ORG. Тайная логика организационного устройства компании

К тому моменту, когда взорвалась Deepwater Horizon, всем стало очевидно, что менеджмент BP принял плохие, возможно, необратимые решения. Проблемы возникали в Техас-Сити и в других частях нефтяной империи ВP. В 2009 году BP получила 760 уведомлений от Occupational Safety and Health Administration – OSHA (Управление охраны труда в США) о многочисленных нарушениях безопасности. Для сравнения: корпорация Sunoco получила 8 уведомлений; Citgo – 2; Exxon – 1. Однако попробовал бы кто-нибудь сказать об этом акционерам тогда, в 90-х годах, когда Джон Браун получал рыцарство за спасение BP.

Плохая организация

Джон Браун управлял British Petroleum мудро. До тех пор, пока что-то пошло не так.

Подобный вид руководства компанией – с ориентацией на результат – может создать видимость, что все идет строго по правилам. Из далекого лондонского офиса Брауна все выглядело очень хорошо. И лишь после анализа причин кризиса стало понятно, насколько губительны последствия непрекращающегося стремления сократить расходы в совокупности с расширением полномочий в целях децентрализации управления. BP платила менеджерам Техас-Сити за сокращение расходов, поэтому менеджеры сокращали расходы. Сбалансированная система показателей также поощряла занижение показателей травматизма, соответственно, снизилось и количество легких несчастных случаев на производстве. В 2004 году показатели травматизма в Техас-Сити упали до минимального уровня за всю историю компании и были на третьем месте средних показателей по всей отрасли.[156] Как ни странно, даже поощрение мер по сокращению бытовых несчастных случаев может усилить риск однократной катастрофы на предприятии, для которой по определению почти невозможно рассчитать ориентировочные показатели и компенсацию. Это просто длинная строка «нулей», т. е. вслед за катастрофой ничего не происходит.[157] Достаточно одной критической ошибки. Второго шанса не будет.

Последние события в истории BP обнажают разницу между книжными теориями создания идеальной компании и реальными проблемами, с которыми столкнулся не только Браун, но и другие «звезды» менеджмента во время проведения изменений в организациях: будет ли это легендарным переворотом в IBM, который совершил Лу Герстнер («Человек, который спас IBM от забвения»), успешными преобразованиями Алана Джорджа Лафли в P&G или грандиозной катастрофой BP? Часто это очень трудно определить на стадии реализации. Как уже подчеркивалось в самом начале, организация – это сложный организм с множеством движущих механизмов, которые причудливо сочетаются между собой.

Децентрализация может привести к беспрецедентному уровню инновационности и эффективности, или же к смерти и кровавой резне, или и к тому и к другому. История BP свидетельствует, что наши теории и принципы построения организации необходимо применять с осторожностью и что изменения должны внедряться постепенно. Мы никогда не сможем предугадать, каким будет побочный эффект.

Дед нашего друга любит приводить, вероятно, апокрифический пример (или, как по-русски говорит его бабушка, «Это было давно и неправда») о том, как один генерал царской русской армии пытался бороться со вшами в своих войсках, предлагая вознаграждение за каждое убитое насекомое. Естественно, он ожидал, что его предприимчивые солдаты выследят и уничтожат паразитов одного за одним. В результате он получил еще большее по масштабу заражение вшами, потому что многие солдаты, одаренные природой повышенной волосатостью и толстой кожей, принялись выращивать на себе армии насекомых и продавать их своим товарищам, позволяя каждому нажиться на своей щедрости. Похожая проблема возникла уже в наше время в компании из Кремниевой долины, занимающейся созданием программного обеспечения. Компания решила вознаграждать сотрудников за каждый найденный баг.[158] План привел к масштабной эпидемии багов, сравнимой с эпидемией педикулеза в войсках царской армии.[159]

Данные примеры подтверждают тот факт, что у любой программы по улучшению, в основе которой лежит компромисс между затратами и выгодами, есть непредвиденные расходы. Вы платите за ошибки – вы получаете ошибки. Вы платите за снижение затрат – вы получаете снижение затрат, хотя иногда это приводит к катастрофическим последствиям.