Органичное лидерство. Как быть руководителем, с которым хочется работать

Самый яркий пример экспертов – ученые. Они не стремятся организовывать процессы, управлять другими людьми и выстраивать с ними эффективные рабочие взаимоотношения. Гораздо больше им интересна наука, их глаза горят от возможности сделать свое научное открытие.

Во времена моей юности я придерживалась общепринятой точки зрения: главным инженером может быть только лучший инженер, главным бухгалтером – самый лучший бухгалтер, главным юристом – самый лучший юрист. Это была широко распространенная позиция: переход в лидерскую должность происходит только через экспертность – более высокую, чем у твоих подчиненных. Поэтому первые пять лет моей карьеры тоже были карьерой успешного эксперта.

И даже когда меня во второй раз пригласили на руководящую должность, я все еще сомневалась. Приходили мысли: одно дело, когда ты сидишь на одном этаже с главой города и когда ты можешь давать всем указания. Правда, от его имени. И другое – когда ты работаешь в другом здании, под началом другого человека. Пусть у тебя есть 30 подчиненных, но круг вопросов, которыми ты занимаешься, гораздо уже. Признаюсь, я не была уверена, что принимаю правильное решение. Я считала себя хорошим экспертом, повторюсь, именно экспертом, уважаемым и авторитетным.

Но, когда я приступила к новым обязанностям, я поняла, что руководить – это совершенно другое. И сегодня, годы спустя, моя точка зрения на роли эксперта и лидера иная. Ее очень точно выразил Питер Ф. Друкер:

«Современные работники со своим багажом знаний – это не подчиненные, а, скорее, помощники. Ведь по окончании ознакомления со своими обязанностями помощник просто обязан знать о своей работе больше своего начальника, иначе от него не будет никакой пользы. Более того, работник умственного труда принимается на работу именно при условии, что он знает о своей работе больше кого бы то ни было в организации. Современные начальники не обязаны владеть всеми знаниями и навыками, которыми владеют их подчиненные, хотя несколько десятилетий назад это было непременным условием и сегодня по традиции требуется довольно часто.

В современных условиях взаимоотношения начальника и подчиненных напоминают отношения дирижера оркестра и музыкантов: руководитель организации не в состоянии выполнить работу своего подчиненного (так же, как дирижер оркестра не обязательно умеет играть на трубе), но и специалист зависит от начальника, так как тот задает направление деятельности и определяет стандарты, систему ценностей и результаты».

Чем же отличается лидер от эксперта?

Эксперт говорит: «Я знаю, я разобрался, моя точка зрения такая». Когда к твоему экспертному мнению уже прислушиваются, невольно появляются эгоистичные мысли: «Точно ли я самый лучший эксперт и точно ли лучше меня никого нет в этой теме?» И тебе все время приходится поддерживать, подтверждать свое положение. И ты готов биться за свою правоту, даже в ущерб делу.

А КОГДА ТЫ РУКОВОДИТЕЛЬ, ТЫ ДОЛЖЕН БЫТЬ ЗАИНТЕРЕСОВАН В ТОМ, ЧТОБЫ У ТЕБЯ РАБОТАЛО КАК МОЖНО БОЛЬШЕ УМНЫХ ЛЮДЕЙ. ЮРИСТЫ – КРУЧЕ, ЧЕМ ТЫ, ФИНАНСИСТЫ – КРУЧЕ, ЧЕМ ТЫ. ИМЕННО ТОГДА ТЫ СМОЖЕШЬ ВЫДАТЬ НАИЛУЧШИЙ РЕЗУЛЬТАТ. И ТЫ ГОВОРИШЬ: «МЫ СДЕЛАЛИ, МЫ ПРИДУМАЛИ, МЫ РЕАЛИЗОВАЛИ».

Если быть руководителем – это твоя натура, такой подход приносит огромное удовлетворение, и ты кайфуешь от этого «мы».

Иными словами, отношение к делу у эксперта и у лидера будет разным.

Эксперт вполне может сказать: «Неважно, что задача не решается, но правильно вот так». В то время как лидер начнет разбираться: «Ага, давайте подумаем, как можно решить задачу… А так можно? А так? А почему?» – и в итоге он все-таки придет к нужному решению.

Также отличия проявляются и в отношении к вышестоящему руководству. Эксперт скажет: «Вы со мной не согласны, ну давайте я тогда уволюсь, и попробуйте работать без меня». А лидер же произнесет что-то в духе: «Понятно. Давайте я подумаю над тем, что вы сказали, и внесу предложения по выходу из сложившейся ситуации». Почему он так делает? Нет, дело не в том, что он боится остаться без работы. Просто он всегда помнит, что за ним люди, и не может подставить их под удар, поддавшись эмоциям.

Есть еще одно интересное разделение: на дайверов и сканеров, автор этой идеи – Барбара Шер. Дайверы – это те, кто копает вглубь вопросов, это как раз эксперты.

Ученые, музыканты, математики, люди искусства, профессиональные спортсмены – все они стремятся познать интересующую их область как можно глубже, открыть то, что никому неизвестно, изобрести новое, стать лучшими специалистами. Они погружаются в выбранное направление и готовы посвятить этому жизнь.