Организация и управление агентскими сетями

Иногда, и даже довольно часто, перевод чистой теории в практику чреват некими осложнениями, чаще всего неприятными. Прежде чем переводить теорию в практику следует подумать об ошибках, которые подстерегают тех, кто строит систему мотивации.

Существует странный и неочевидный парадокс, а точнее закон организационной психологии:

«Чем хуже работают сотрудники компании, тем больше средств вкладывается компанией в их удержание».

Успешные агенты не нуждаются в системе мотивации – они зарабатывают столько, что сам факт работы в Кампании, предоставившей им такие возможности, является достаточным мотивом для её сохранения. Неудачники же нуждаются в дополнительных стимулах, привязывающих их к работе и к компании.

Из этого парадокса следует не менее парадоксальный вывод:

«Чем более успешна компания, тем менее она нуждается в системе мотивации. Чем менее она успешна – тем нужнее ей проявлять заботу о своих агентах».

Хотя, честно говоря, парадокс это мнимый – своего успеха компания достигает в том числе и потому, что система мотивации срабатывает на успех страхового агента. Так что несмотря ни на что, систему мотивации следует создавать.

Создание системы мотивации должно проходить поэтапно.

Специалисты выделяют в этом процессе три основных этапа.

Этап № 1. Фиксация существующего положения вещей.

Этап № 2. Разработка системы мотивации.

Этап № 3. Апробация и настройка системы.

Однако прежде чем приступить к пересмотру системы мотивации и сообщать об этом сотрудникам Компании, необходимо собрать информацию об ожиданиях сотрудников. То есть, узнать чего они ждут от внедрения новой системы мотивации. Это можно сделать через анонимное анкетирование и через собрания, на которых эти вопросы будут открыто обсуждены. Это необходимо сделать для того, чтоб подбор «инструментов» стимулирования оказался, как мог более точным.

В том случае если информация об этом не будет собрана, то Компания рискует столкнуться с ситуацией, когда система не сработает, так как не будет соответствовать ожиданиям сотрудников. Грубо говоря все ждут Преходящего Красного Знамени и занесения на «Доску почета», а вы им – вульгарную премию.

Или наоборот.

После того как информация будет собрана, следует приступить к выполнению первого этапа.

Этап № 1. Фиксация существующего положения вещей.

Под этим подразумевается описание уже существующей или стихийно сложившейся в Компании системы мотивирования агентов. Описание и осознание Системы мотивации происходит через:

– документы, описывающее систему (Приказы, Регламенты, Решения собраний акционеров, Методики сбора необходимой информации, Методики расчета эффективности, Параметры эффективности);

– документы, описывающие подразделение (его функции, цели, задачи, параметры эффективности). Положение о Подразделении, Приказы, касающееся подразделения;

– документы, описывающие функции и должностные обязанности сотрудников подразделения. (Положение о должности, Отчеты о проделанной работе, Материалы аттестации, Договор…).

Типичной ошибкой первого этапа является учет только формальных документов и упущение того факта, что реальная работа очень часто серьезно отличается от того, что записано в официальных документах. Если речь идет об Агентах, то вспомните, сколько обязанностей закреплено за ними в Договоре. И сколько они выполняю на самом деле. В основном только две: заключении договора страхования и Сдача денег в кассу Страховщика.

Этап № 2. Разработка системы мотивации.

Второй этап, собственно и является этапом разработки системы мотивации.

Для этого, во-первых, определяется цель, на которую ориентируется Компания. Целей может быть несколько. Единственно, что можно сказать, так то, что время достижения целей не должно быть слишком уж большим. Несколько месяцев, максимум год. Если растягивать достижение цели на большее время системы мотивации может потерять смысл – слишком изменятся обстоятельства.

Такими целями могут стать:

– увеличение числа агентов;

– повышение эффективности системы;

– выполнение планов продаж;

– «раскрутка» новых продуктов;

– улучшение качества обслуживания;

– и т. д.

Во-вторых, разрабатывается целевая модель поведения сотрудников (для каждой Должности она своя!). Модель должна описывать выполняемые функции, четко описывать результат работы сотрудника и давать критерии эффективности этой работы.