Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга

Четырнадцать пунктов – это существенная помощь для обучающих и обучающихся. Но хотя четырнадцать пунктов – это крайне полезное руководство по важнейшим частям этой философии, вместе с тем они могут увеличить опасность того, что люди попытаются начать действия, подчиняясь словам, прежде чем достигнут понимания сути. Это может стать роковой ошибкой, и я предупреждал об этом в главе 3. Суть четырнадцати пунктов – это приверженность постоянному совершенствованию в области качества, в самом широком смысле и трактовке, а также все, нужное для осуществления этой приверженности. Это определенно предполагает множество действий, но также включает в себя и систематическое образование, и понимание того, почему нужны именно эти действия, а также понимание путей, которые надо расчистить, прежде чем некоторые действия станут возможными.

Я знаю ряд печальных историй о том, как чрезмерный энтузиазм при внедрении четырнадцать пунктов (естественно, с самыми благими намерениями) приводил к весьма разрушительным результатам. Если вы посмотрите видеофильм Doctor’s Orders, то услышите, как слегка смущенно я прошу Деминга повторить историю, недавно услышанную от него на четырехдневном семинаре в Лондоне. Я говорил смущенно, потому что не был уверен, что понял эту историю правильно. Она казалась невероятной. Однако Деминг подтвердил, что в компании Ford действительно был менеджер, который, посетив четырехдневный семинар, вернулся в понедельник на работу и уволил всех своих контролеров! Он думал, что именно это ему предлагает сделать пункт 3. А возможно, истина заключена в том, что он вообще не подумал. Что может более убедительно доказать, что знание нельзя вложить в голову?

Поспешные действия, которые продемонстрировал этот менеджер, и общая тенденция к слишком поспешным выводам, основанным на недостаточном понимании, могут навредить репутации и подорвать доверие к самой философии Деминга. Консультанты, преподаватели и все, кто работают в данной сфере, должны осознавать эти опасности. Если вы внимательно прислушаетесь к Демингу, то скоро обнаружите, что он обладает неожиданно (для некоторых) практичным и прагматичным подходом к вопросам, в связи с которыми он часто подвергается критике. Иногда Деминга неправильно цитируют, а иногда – неправильно интерпретируют, считая, что он говорит о чем-то абсолютно нереалистичном. Но мы уже отмечали, как много его «нереалистичных» высказываний из ранних 80-х сегодня стали фактами или находятся на пути к этому. А вспомним-ка его явно нереалистичное утверждение 1950 г. о том, что Япония станет одной из ведущих промышленных стран. Остерегайтесь сомневаться в словах Деминга только потому, что некоторые из его высказываний кажутся невозможными в сегодняшнем мире. Мышление, концентрирующееся только на том, что возможно или невозможно сегодня, немедленно становится добычей второй «смертельной болезни» – излишней концентрации на краткосрочной выгоде.

Конечно, мы должны работать с ближайшими задачами в соответствии с теми обстоятельствами, в которых находимся. Но должны ли мы подчиняться постоянным шараханьям от одного краткосрочного кризиса к другому, не имея никакого подобия долгосрочного направления, чтобы смотреть вперед? Естественно, мы не можем сегодня делать только то, что способствует долгосрочному направлению в ущерб краткосрочной реальности. Деминг не просит нас так поступать. Он не призывает к внезапной отмене схем массового контроля, до тех пор пока положение дел не улучшится в достаточной мере, чтобы сделать их необязательными. Он не агитирует за немедленную отмену многочисленных контрактов, чтобы мы могли придерживаться принципа одного поставщика. Он соглашается с тем, что существует много случаев, в которых ситуация единственного поставщика может вообще не возникнуть. И хорошо понимает, что даже презираемые им системы аттестации персонала нельзя уничтожить за один день.

По словам Деминга,

«большому кораблю на полном ходу нужно время и расстояние для поворота».

Но вполне оправданно Деминг надеется, что мы немедленно приступим к изучению и пониманию того, почему четырнадцать пунктов есть то, что они собой представляют. Он-таки ожидает, что мы, как только это станет возможным, начнем закладывать фундамент, который позволит осуществить правильные изменения. Он ожидает, что при первом же удобном случае мы начнем делать конструктивные движения в правильном направлении.

За обсуждением этих вопросов давайте отправим на покой еще несколько призраков. В пункте 4 Деминг не говорит, что цена поставок не имеет значения. А в пункте 11 – что для управления менеджмент не нуждается в цифрах и что ни менеджеры, ни их подчиненные, ни сами компании не нуждаются в каких-либо целях и задачах. Деминг не против (пункт 10) использования плакатов и лозунгов. Он не ожидает (пункты 1 и 5), что мы будем непрерывно улучшать все сразу.