Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга

Но (как вспоминает Деминг, это было указано ему во время работы в Western Electric в 1925–1926 гг.) все существенные продвижения содержат много такого, что в прошлом считалось «слишком теоретическим». В главе 29 мы отмечали, насколько бессмысленно претендовать (как это делают некоторые правительства) на возможность измерения эффективности потраченных на обучение средств. Образование бесценно, оно – вне калькуляции. Важно именно будущее, а отнюдь не прошлое, и образование жизненно важно для улучшения этого будущего.

Образование можно и нужно начинать как можно раньше. И действительно, оно начинается рано, со дня рождения, как естественный процесс. Но это – один из тех аспектов «взращивания» личности, который существующая система норм и ожиданий стремится выдавить и разрушить (вспомните «диаграмму жизни» в главе 30). В начале каждого четырехдневного семинара Деминг призывает к «радости от учебы» (глава 13). Множество пяти– и шестилетних детей испытывают радость, когда начинают ходить в школу. Но кто из них продолжает испытывать радость от учебы спустя десять лет?

«Самый первый шаг к обучению – это любопытство».

У новорожденных это любопытство есть. А как долго они сохранят его, зависит почти исключительно от того окружения (системы), в котором они оказываются. Один из тех, кто сохранил любознательность, по крайней мере до десяти лет, – Патрик, сын Тома Нолана. (Том входил в рабочую группу Американского института производительности.) История, которую Деминг любит рассказывать, относится к контрольной карте, где Патрик день за днем отмечал время прибытия школьного автобуса. Набросок этой карты, сделанный Демингом и скопированный мною с прозрачных пленок для проектора, представлен на рисунке 53. Рисунок демонстрирует довольно стабильный процесс с двумя явно выпадающими точками, когда автобус прибывал слишком поздно, что указывает на особые причины в эти дни. Патрик пометил на карте источники этих особых причин. В первый из этих двух дней автобусом правил новый шофер. Во второй – сломался дверной замок. Патрик, не осознавая, по-видимому, этого факта, непосредственно заинтересовался вопросом 1 из раздела Б системы глубинных знаний (глава 18), т. е. знаниями о вариациях. О чем же эти вариации пытаются рассказать нам?[92]

Патрик предложил свою карту учительнице в качестве проекта. Однако та отвергла карту как бессмыслицу. Бедняжка, если бы она знала: то, что она отвергла, было зародышем контрольной карты Шухарта в той форме, в какой ее используют и комментируют в Японии! Вероятно, на его карте не было контрольных пределов, но это был тот случай, когда выпадающие точки проявились столь очевидно, что в контрольных пределах не было острой необходимости. Но фиксирование идентификации и объяснения специальных случаев непосредственно на карте в момент появления особого события – это обычная практика в Японии[93], и это помогает сделать карту живым, динамичным носителем информации о поведении процесса. Это практика, которая, к сожалению, гораздо меньше распространена в нашей части земного шара.

Вероятно, в связи с отказом принять проект Патрика Том Нолан нанес визит учительнице и поговорил с ней. И она узнала несколько вещей. Но этого, видимо, было недостаточно. На следующий год Патрик предложил новый проект, в котором он взял гирьку весом в один фунт и взвесил бы ее в разных магазинах, после чего нанес бы результаты на карту. Бедная учительница не смогла понять смысла всего этого, ведь, в конце концов, «фунт – это фунт, не так ли?».

Вопрос: преподается ли то, что Патрик изучал исходя из естественной любознательности и внутренней мотивации, в наших педагогических институтах, школах бизнеса и т. п.? Ответ нам известен. Но вопрос этот, как известно, лежит в основе работ Деминга и стал, по сути, их точкой отсчета в те далекие времена, когда Деминг трудился в Western Electric и только начал изучать работы Шухарта. Вместо этого даже в школах бизнеса:

«Половина времени тратится на обучение навыкам. Если вы хотите научиться навыкам, поступайте на работу и получайте зарплату, пока учитесь!»

Напоминаем, что в заключение к системе глубинных знаний отмечается необходимость преобразований в органах управления, промышленности и системе образования. Действительно, как мы видели в главе 18, глубинные знания должны «быть становым хребтом курсов в школах бизнеса и на кафедрах статистики».

В книге «Что такое всеобщее управление качеством? Японский путь»[94] Исикава Каору говорит нам, что:

«Управление качеством начинается с образования и кончается образованием»[95].