Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга

Учитывая, что вред, наносимый правилом 2, ограничен (это ни в коем случае не означает, что им можно пренебречь), а правило 3 проявляется достаточно редко, на практике самые серьезные проблемы может создать правило 4. Однако и оно коварно. В очень узком смысле оно и в самом деле уменьшает разброс. Если две рассмотренные выше предпосылки справедливы, то нельзя не согласиться с тем, что возможным способом минимизации среднего различия между произвольно взятыми исходами будет прицеливание воронки на точку предшествующего исхода. Но долговременный эффект такой локальной оптимизации мы уже видели на рисунке 16.

Удачный способ понять, что происходит в случае действия правила 4, – это представить себе игру в «испорченный телефон», которой иногда забавляются на вечеринках. Один человек шепчет другому одно или два предложения, тот затем шепчет то, что понял, третьему и т. д. К тому времени, когда сказанное доходит до пятнадцатого или двадцатого игрока, оно становится весьма отличным от того, каким было вначале.

Деминг приводит три примера действия правила 4. Первый – это оператор, который старается достичь однородности, пытаясь сделать каждый предмет таким же, как предшествующий. Второй случай, непосредственно связанный с первым, – практика подбора цветов, когда каждая партия материала, или краски, или обрабатываемой фотопленки подбирается как можно более близко к предшествующей партии. Третий пример – практика обучения рабочего рабочим. Люди, участвующие в рабочем процессе, обучают новенького. Через три дня он уже «ветеран» и считается уже вполне готовым к обучению других новичков, которые, в свою очередь, через несколько дней обучают новое поколение. Почему так делается? Одна из причин очевидна: это дешево. Вспомним пункт 4 из четырнадцати пунктов:

«Менеджеры заняты копеечными делами, они игнорируют огромные потери».

Извинительна в принципе (хотя и не на практике) та причина, что существует общая уверенность, будто тот, кто делает определенную работу, знает ее лучше, чем кто-либо другой. Так оно и есть по отношению к некоторой части этой работы. Но частичное знание – это неправильно, неверно. Идея иметь сотрудника, обучающего других, выглядит отлично. Но с течением времени результат будет уходить все дальше и дальше от желаемого. В этом случае мы действительно применяем правило 4 и участвуем в процессе, который статистики определяют как «случайное блуждание» с удалением от цели. Практика, когда рабочий обучает рабочего, может давать еще более плохой результат, если процесс обучения требует знания методов обучения: без их знания будет возникать дополнительное отклонение от цели.

И все же наихудший эффект от практики, соответствующей правилу 4, возникает на высшем уровне руководства:

«Еще хуже, когда руководители работают совместно, не используя принципов глубинного знания. Основываясь на правиле 4, они удаляются в безбрежную даль, стараясь при этом изо всех сил».

В заключение давайте упомянем некоторые примеры из множества, описанных в «Выходе из кризиса», а также приведенных на семинарах участниками или самим Демингом. Не всегда бывает ясно, какое именно из правил соответствует данному конкретному случаю. Однако ясно, что все они служат примерами того, что, какими бы разумными, на первый взгляд, ни казались некоторые подходы, в более дальней перспективе они тем не менее лишь ухудшают дело. Такие примеры, приводимые в «Выходе из кризиса», касаются возложения ответственности на рабочих за дефектные изделия, которые, очевидно, именно они и производят; обучение языкам; потребление воды в производственном процессе для очистки сахара. Третьим по счету среди препятствий из главы 3 был «поиск примеров» (вред, наносимый копированием примеров, довольно пространно обсуждается в главе 16). Все они иллюстрируют действия правила 4. Наиболее знакомый пример, из новомодных, – это бенчмаркинг.