Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга

Переоценка – это подчинение внешним силам. Она возникает из-за порочной системы вознаграждения, когда деньгами, вещами и т. п. пытаются оценить некое действие или достижение, совершенное человеком просто так, из чувства самоуважения, даже из удовольствия. В такой ситуации награда помешает человеку повторить действие: он просто потеряет к нему интерес и, возможно, никогда более этого не совершит.

В качестве примера Деминг часто вспоминает мамашу, которая заплатила маленькому мальчику за то, что он добровольно вымыл посуду. «Никогда потом он не вымыл ни одной тарелки». Деминг также вспоминал и свои собственные ошибки, когда пытался отблагодарить деньгами тех, кто оказывал ему помощь в аэропортах или гостиницах. Предложение денег в этих случаях люди рассматривали как оскорбление: «Перенося сумку, он хотел помочь мне, и делал это не ради вознаграждения». Но в то же время отказ дать на чай часто рассматривается как оскорбление. Почему возникает такой парадокс? В первом случае сила человеческих взаимоотношений делает денежное вознаграждение совершенно неприемлемым. Во втором случае деньги – это единственное, что связывает людей. Упрочение человеческих взаимоотношений и усиление уважения, безусловно, представляют собой часть процесса преобразований.

Денежное вознаграждение – это легкая дорожка, на которую сворачивают руководители, не понимающие, как управлять внутренней мотивацией.

Заключение

Мы стоим перед неизбежностью преобразований в системе государственного и местного управления на всех уровнях, а также в промышленности и системе образования. От конкуренции, в которой действует правило «я выиграл – ты проиграл», нам нужно перейти к сотрудничеству «выигрывают все». Это преобразование возвращает нас к внутренней мотивации, к личности, туда, где мы были 50–100 лет назад. Давайте снова дадим личности шанс. Это преобразование должно дать нам истинных лидеров (глава 25). Приходит время, когда мы должны больше сотрудничать (глава 15) и больше учиться друг у друга. Нам нужно изменяться осмысленно, руководствуясь системой глубинных знаний, которая указывает нам, куда идти, и служит дорожной картой. Другого пути нет. Но это дело выбора, а не принуждения. Никакое правительство не может дать такого приказа. Все изменения должны быть полностью добровольными.

Вот то немногое о системе глубинных знаний, что мы хотели сказать. Теперь нам ясно, что новые задачи появляются не только у руководителей, но также у учителей и системы образования в целом:

«Все это должно стать становым хребтом курсов, читаемых в школах бизнеса, на отделениях статистики. Это то, чему должны учить и что должны делать в течение двадцати лет начиная с сегодняшнего дня, конечно, если мы в нашей стране доживем до этих времен».

Деминг утверждал, что многое в его системе глубинных знаний было известно нескольким поколениям людей. Но в суматохе перемен и жизненных проблем, которые мы в основном сами же и порождаем, мы забыли, отстранили эти знания. В 1923 г. Деминг услышал от Алдерсона, профессора английского языка и декана Горной школы в Университете Колорадо:

«ЗНАНИЯМ НЕТ ЗАМЕНЫ».

Но мы, как и прежде, пренебрегаем, забываем об этом, а потом сами страдаем от своего пренебрежения.

Часть 5 Четырнадцать пунктов снова перед нами

Введение

Итак, мы возвращаемся практически к тому же, с чего начинали: к четырнадцати пунктам (принципам) программы Деминга для менеджмента.

Читателю, дошедшему до этой части книги, следует опасаться обманчивого впечатления, которому подвержены многие. Давайте внесем ясность. Мы никогда не сможем осуществить эти четырнадцать пунктов полностью. Даже когда нам кажется, что некоторые из них выполняются, всегда существует нечто большее, что можно сделать в тех областях, на которых пункты акцентируют наше внимание. Во всяком случае, мы знаем, что не существует законченной, стандартной версии четырнадцати пунктов. Когда Деминг чувствует, что может улучшить какой-либо из них, он делает это. И он проделывал это несколько раз. Большое число сделанных Демингом поправок указано в главе 3. Недавно появились более поздние изменения, хотя они направлены скорее на более четкое фокусирование, чем на пересмотр основ.