Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга

Это не ново для Деминга. Как раз в самом начале обсуждения пункта 1 («Выход из кризиса», стр. 47) он говорит о двух видах проблем: «проблемах сегодняшнего дня» и «проблемах завтрашнего дня». Также он указывает на опасность оставаться «привязанным к запутанному клубку сегодняшних проблем». Важная задача менеджмента – принимать здравые решения о распределении ресурсов и усилий между сегодня и завтра. Если все или почти все посвящено проблемам сегодняшнего дня – латанию дыр, тушению пожаров, штукатурке трещин, – тогда упадок гарантирован. Конкуренция не будет стоять на месте; она знает, что улучшение означает нечто большее, чем косметический ремонт. Конечно, мы по-прежнему должны реагировать на чрезвычайные обстоятельства, решать проблемы и тушить пожары, однако вспомните (см. главу 4), что тушение в здании пожара, вызванного проблемами сегодняшнего дня, не приводит к улучшению этого здания, а всего лишь спасает его от ущерба или даже полного немедленного уничтожения. Стоит, однако, задуматься о том, что этот пожар и породившие его сегодняшние проблемы, возможно, не возникли бы, если бы вчера мы были более сконцентрированы на улучшениях.

Деминг говорит, что впервые он высказал эти мысли еще в 1936 г. и что они – просто отзвук проблем, сформулированных Джорджем Эдвардсом, одним из тех, кого Деминг называет «великие люди из Bell Laboratories» и с кем когда-то давно работал «как подмастерье».

Ориентация на сиюминутные проблемы и отсутствие постоянства цели ставят под угрозу сохранение рабочих мест. Менеджеры, чьи ценности настолько низменны, что они нанимают сотрудников лишь под давлением обстоятельств и при первой же возможности избавляются от них, как если бы те были неодушевленными предметами, должны в свою очередь ожидать поверхностного отношения к работе со стороны тех, кому не повезло работать в данной компании. Между прочим, я никогда не любил термин «человеческие ресурсы» (Human Resources, HR), особенно после того как Дэл Нельсон из Военно-воздушной базы Макклелен обратил мое внимание на то, что мы делаем с ресурсами, а именно:

• получаем их;

• обрабатываем;

• используем;

• выбрасываем.

И наконец, подчеркнув важность создания рабочих мест, стоит сказать несколько слов о рабочих и должностных инструкциях. Деминг считает, что большинство инструкций такого рода вопиюще неадекватны:

«Описание работы должно не только рассказывать, в чем состоит работа, но также для чего она нужна».

Почему? Да потому что

«работа каждого состоит не только в том, чтобы “делать это правильно”, но и в том, чтобы делать это лучше».

В этих словах нет ничего нового. Деминг ссылается на работу, написанную, опять-таки, около пятидесяти лет тому назад, в которой он говорил:

«Никто не делает свою работу хорошо, если только постоянно не собирает данные с целью улучшить эту работу».

Интересная вариация на эту тему возникла в ходе выступления представителя фирмы Nissan на II Ежегодной конференции Британской ассоциации Деминга в апреле 1989 г. в Портсмуте, Англия. В своих должностных инструкциях Nissan действительно использует очень мало деталей: инженер, например, должен уметь «делать все, что положено делать инженеру»! Возможно, подобный образ мыслей оказался бы полезным, когда речь идет о менеджерах, статистиках, учителях, психологах, консультантах и всех тех, кто вносят свой вклад в преобразования.

Глава 20 Пункт 2: Новая философия

Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем больше мириться с общепринятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах и дефектов в работе. Чтобы остановить продолжающийся упадок промышленности, необходимо преобразование западного стиля менеджмента.

По данному пункту можно написать немного конкретного. Ибо вся эта книга – о новой философии и требующейся для нее трансформации. Если бы и существовало нечто принципиально новое, что можно было добавить сюда, то оставшаяся часть книги оказалась бы неполноценной.