Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга

«Все сотрудники получают оплаченный отпуск максимум на 3 (три) рабочих дня в связи со смертью близкого родственника.

Эти дни должны лежать в интервале в семь календарных дней, первый из которых предполагается днем смерти. Причем один из этих дней должен быть днем похорон. Если же похороны приходятся на свободный от работы день (суббота, воскресенье, праздники, когда предприятие не работает), за который не выплачивается заработная плата, то компенсация в связи с отлучкой для похорон близкого родственника не предусматривается.

* * *

Оплата производится по ставке данного сотрудника за восемь часов плюс средняя премия за период в три месяца, предшествовавших месяцу, в котором предоставлен отпуск.

* * *

В качестве близких родственников сотрудника рассматриваются… супруг(а), ребенок (свой или приемный), мать, отец, брат, сестра, приемные родители, бабушки и дедушки, внучки и внуки, а также зять, невестка, мать, отец, сестра, брат, бабушка и дедушка супруга(и).

* * *

Отдел кадров может потребовать предоставления свидетельства о смерти и свидетельства о родственных отношениях умершего с сотрудником».

* * *

После некоторых размышлений руководство отменило эту процедуру и заменило ее другой, состоящей всего из двадцати слов:

«Если вам нужно уйти с работы в связи со смертью друга или родственника, договоритесь об этом со своим непосредственным начальником».

Питер продемонстрировал мне некоторые данные. После такой перемены политики число невыходов на работу в связи с похоронами повысилось примерно на 20 %. Не слишком ли много для перемены такого рода? Нет. Более тщательное исследование показало, что общее число дней, пропущенных в связи со смертью близких людей, уменьшилось примерно на 36 %. А возрастание числа невыходов означает, что раньше некоторые люди не отпрашивались для участия в похоронах либо из-за того, что страшились процедуры получения разрешения, либо потому, что умерший не вполне соответствовал установленным критериям! Вот грандиозный метод для того, чтобы дать сотрудникам почувствовать себя лучше! Но уменьшение общих потерь времени показывает, что те, кто раньше получали отпуск в соответствии с исходной процедурой, стремились отсутствовать дольше, чем им на самом деле требовалось. А разве вы не поступили бы так же? В среде менеджмента, основанного на недоверии и конфликте, большинство людей будут брать всё, что только смогут. А при менеджменте, основанном на новой философии, – только то, что нужно.

Страх – может быть, одно из самых больших препятствий, стоящих на пути требуемых преобразований. А преобразования – это перемена, огромная перемена:

«Нам надо меняться, и нам надо знать – зачем».

Люди опасаются перемен. А тому, чего они опасаются, они сопротивляются. Или, как говорят Шолтес и Хакквеборд в работе A Practical Approach To Quality:

«люди не противятся переменам, они противятся тому, когда изменяют их самих».

Как бы то ни было, люди боятся перемен. Они не чувствуют себя в безопасности. Это неудивительно, ведь их судьба может измениться в результате обещанной перемены, создающейся чужими руками, – быть может, руками тех, к кому они питают мало доверия. «Чем все это для меня закончится?» Мириться лучше со знакомым злом.