Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга

Более того, в этой новой улучшенной среде начинают рассматриваться варианты действий, которые раньше и не возникли бы. Имеются такие варианты, которые в узком, локальном смысле невыгодны подразделению, предлагающему и принимающему их, но дают выигрыш другим подразделениям. Среди этого значительно большего выбора вариантов мы вновь выбираем те, которые приносят результирующую выгоду для компании в целом. Результаты такого образа действий в нижней строке таблицы говорят сами за себя.

* * *

Если вы рассматриваете этот пример на занятиях с управленцами одной компании, то весьма поучителен разбор вариантов изменений, принятых или отвергнутых за последнее время в отделах компании, с точки зрения плюсов и минусов, вызываемых этими изменениями в других ее частях и отделах.

Конечно, такой разбор окажется полезным только в том случае, когда управленческий климат в компании уже начал улучшаться. В менее благоприятной среде управленцы просто не захотят «метать бисер перед свиньями», даже если речь идет лишь о простом учебном примере. Старые привычки искореняются с трудом.

Деминг уверен, что ситуация, обрисованная на рисунке 44, типична для большей части мира. Он упоминает в этой связи компанию, разделенную на четыре независимых отделения, каждое из которых служит поставщиком для другого. И каждое оценивается исходя только из его собственной прибыли! Такая порочная практика принята повсеместно. Северная Америка не извлекает урока из рассмотренного нами примера:

«Сотрудничество – это не по-американски».

На семинаре в Лондоне Деминг сказал, что, по его мнению, сотрудничество более характерно для Британии. Я надеюсь, что его слова окажутся верными, несмотря на все те примеры, которые заставляют меня думать иначе. Экспериментальные результаты Carlisle и Parker (Beyond Negotiation, р. 46–47), к сожалению, свидетельствуют о противоположном. Результаты многократного проведения деловых игр «дилемма пленника» или «красное – синее» в Америке и в Британии свидетельствуют о значительно меньшей склонности британцев по сравнению с американцами к сотрудничеству с целью достижения общей выгоды.

Деминг подводит итог урокам, которые следует извлечь из вышеприведенного примера, таким образом[68]:

«Все варианты возможных изменений и нововведений для групп компаний либо для отделов внутри компании надо четко выделять и перечислять. Надо прикинуть результаты для каждого варианта в терминах “годен”, “негоден”, “выяснится позднее” для всех подразделений компании, где они могут проявиться.

Вновь предложенные варианты действий могут оказаться выгодными для всех. Для появления таких вариантов потребуется проявить изобретательность. В этом и заключается работа управленцев.

Отделения компаний не имеют права действовать без учета их взаимозависимости. В противном случае они почти наверняка будут принимать решения, которые очень далеки от оптимальных для компании в целом, и в результате все проигрывают».

Вспомним мораль из главы 8:

«Было бы признаком абсолютной некомпетентности со стороны управленцев, например, закупать материалы и комплектующие по самой низкой цене, или максимизировать объем продаж, или минимизировать стоимость производства либо разработки без того, чтобы оценить влияние таких действий на другие стадии производства и продажи. Все это было бы субоптимизацией, вызывающей потери. Все эти действия надо скоординировать, чтобы оптимизировать систему в целом».

«Все эти действия надо скоординировать, чтобы оптимизировать систему в целом» – в этих словах суть сотрудничества, суть того, что мы называем «выигрывают все».

Часть 4 Основы знаний

Введение