Организация времени. От личной эффективности к развитию фирмы

Проиллюстрируем одним простым примером важность предъявления менеджером своей «тайм-менеджерской компетенции». Автор книги выступает перед топ-менеджментом консалтинговой фирмы, намеревающейся продавать его семинары. Идет естественная «проверка на прочность», задаются вопросы разной степени ехидства и подковыристости. Один из руководителей спрашивает: «А сами-то вы применяете методы, о которых рассказываете?» Этому руководителю отвечает другой: «Ну, судя по тому, что Глеб Алексеевич на встречу, назначенную на 10:00, пришел в 9:55, — по всей видимости, применяет». Рискнем предположить, что один маленький факт предъявления «тайм-менеджерского подхода» оказался для этих руководителей более весомым, чем полуторачасовая презентация. То же самое верно в отношении любого менеджера: о том, насколько вы надежный деловой партнер, исполнительный подчиненный, грамотный руководитель, судят не столько по тому, что вы говорите, сколько по тому, что вы предъявляете. Тайм-менеджмент поможет сделать этот «предъявляемый клиенту» облик более презентабельным.

Отметим, что стандартизация, являющаяся неотъемлемой частью TQM, оптимальна именно в этой области: на стыке личной работы и командной либо корпоративной деятельности. Поэтому большинство дальнейших примеров касаются скорее командной работы, чем личной (делегирование, совещания, и т. п.). Такая связь «общения с клиентом» и стандартов логична: любые ваши внешние отношения включают в себя элемент договоренностей, а любые договоренности предполагают сравнительно большую фиксацию и формализацию, чем вы можете себе позволить в личной работе. Таким образом, стандарты помогают вам оформлять внешние «договоренности», «обязательства» и «отношения с потребителем» вашего «персонального ЗАО».

Непрерывное совершенствование. Чтобы постоянно выдавать «на-гора» высочайшее качество в меняющемся мире, необходимо непрерывное улучшение и продуктов, которые вы производите, и процессов, которые это обеспечивают. Можно рекомендовать для применения в личной работе знаменитый «цикл Шехарта», созданный еще в 30-е гг. Он включает в себя:

• планирование улучшений процессов, в выполнении которых обнаружены проблемы или резервы повышения эффективности;

• применение разработанных улучшений на небольшом участке работ — «пилотный проект» внедрения изменений;

• контроль результативности тестовых изменений, их отладка и коррекция;

• при успешности «пилотного проекта» — внедрение изменений в полном объеме.

Отметим, что этот подход близок к схеме рефлексии, которую мы приводили. Он вводит в эту схему один достаточно важный элемент — пилотный проект, тестирование изменений на небольшом участке деятельности. Поскольку наши модели никогда не бывают на 100 % адекватны реальности, такой «пробный заход» помогает уточнить эти модели и, таким образом, более эффективно осуществить регулирование и преобразование всей деятельности в целом.

Системность, формализация, стандартизация. В стандарте ISO 9000:2000 среди прочих предусмотрены следующие принципы управления качеством:

• процессный подход — определение процессов, их формализация и документирование;

• системность управления — определение целей и их взаимосвязей, логической последовательности их достижения;

• принятие решений на основе фактов — сбор и анализ данных, подтверждение выполнения, фиксация результатов.

Таким образом, рефлексия, «реинжиниринг» деятельности должны быть не стихийными, интуитивными. Они обязательно воплощаются в какой-то объективной форме — в виде стандартов, документов, точных данных. Это особенно полезно опять же в межличностном взаимодействии — ничто не забывается, информация легко передается новым «контрагентам» и т. д. Например, если вы решили делегировать задачу, вы можете отослать подчиненному тот чеклист ее основных этапов, которым пользовались сами, что обеспечит адекватность передачи информации о задаче и гарантирует качество ее выполнения.