Организация времени. От личной эффективности к развитию фирмы

— Я хотел бы получить ваш независимый консультантский взгляд на следующую проблему, не относящуюся к тайм-менеджменту, но на данный момент для меня важную. Один из сотрудников моего IT-подразделения упорно отказывается принимать участие в обучении других сотрудников компьютерным вопросам. Сейчас IT-отдел должен подготовить программу обучения персонала, и программа упирается в этого сотрудника. Не знаю, как его убедить.

— А нужно ли убеждать? Считаете ли вы, что если переубедить этого сотрудника, он проведет обучение персонала более эффективно, чем, например, привлеченные внешние специалисты?

— Понятия не имею. Мне важно, чтобы мои сотрудники развивались, — более важно, чем какая-то количественная эффективность. Здесь человек явно столкнулся с каким-то препятствием в своем развитии и не хочет его преодолеть. Поэтому я бы хотел от вас получить мысли и аргументы, которые могли бы пригодиться в диалоге с этим сотрудником.

Как видим, имело место обсуждение некоторого решения относительно организационных преобразований: кому и как осуществлять программу обучения персонала. При этом консультант исходил из чисто технических и экономических критериев. Руководитель же привлек к принятию решения еще и свои мировоззренческие критерии — он хотел работать с развивающимися, "растущими над собой" людьми, и это для него было важнее чисто количественной эффективности.

Заметим, что организационная стратегия имеет своим предметом достаточно специфическую вещь — организацию труда и управления. Поэтому многие инструменты обзора и принятия решений, о которых мы говорили во второй части, здесь могут принимать специфический вид. Например, участник тайм-менеджерского сообщества Сергей Севрюгин, руководитель проектов фирмы RGSound, один из первых пользователей программы "Учебный органайзер" (описанной в приложении IV), в ходе работы над программой применил необычным образом схему "ключевых областей деятельности". Он составил "схему препятствий на пути к личной эффективности". Принцип применения инструмента остался тем же: рисуем иерархическую или сетевую структуру материала, которая помогает нам в нем ориентироваться и принимать решения. Но сам организуемый материал изменился (это уже не "ключевые области" деятельности, а проблемы, связанные с личной эффективностью), в связи с чем изменилось и применение инструмента. Если схема ключевых областей деятельности помогала поддерживать гармонию расходов времени и внимания на них, то схема проблем скорее помогает выявить их взаимосвязи и найти наиболее приоритетные проблемы, заслуживающие первоочередного решения.

3. Распределение целей и задач по времени, обеспечение эффективности их выполнения. На этом этапе из простого обзора задач, упорядоченных по приоритетности, могут "вырастать" более сложные структуры — например, план организационных преобразований на год, план мероприятий по повышению эффективности на ближайшую неделю и т. п. Таким образом, стратегическая программа повышения эффективности фирмы, созданная на основе метода структурирования внимания, дополняется планами и проектами, описывающими ближайшую перспективу и готовыми к осуществлению. Таким образом происходит переход от стратегии организационных преобразований к тактике, конкретным ближайшим действиям по развитию фирмы и повышению ее эффективности.

Как выбрать оптимальные точки приложения усилий? Мы помним, что программа на основе метода структурирования внимания позволяет отразить одну очень важную особенность человека: он не может концентрироваться одновременно на нескольких делах. Причем это верно как в "локальном" масштабе, на уровне личной работы, так и в "глобальном" масштабе, на уровне управления фирмой. Программа действий на основе метода структурирования внимания — это "фонарь", позволяющий высвечивать наиболее значимые участки деятельности и концентрировать на них внимание.