Организация времени. От личной эффективности к развитию фирмы

Еще один способ не бояться отсеивать лишнее — осознание хаотичности реальности и непредсказуемости будущего. Военные выразили это в «принципе ПВО»: «Подожди выполнять — отменят». Прекрасной иллюстрацией действенности как этого принципа, так и метода трех гвоздей, является указание некоего советского министерства в 1980-е гг. немедленно и срочно перевести всю документацию на западный формат даты (месяц — день — год). Не проявившие «здорового пофигизма» руководители оказались в проигрыше, поскольку через две недели вышло не менее срочное распоряжение переделать всю документацию опять, приведя к прежнему формату.

Помимо простой неразумности многих распоряжений «принцип ПВО» оправдан непредсказуемостью и переменчивостью жизни, которая делает ненужным то, что вчера казалось важным. Поэтому при принятии решения о выполнении любого дела стоит оценить: насколько вероятно сохранение ценности результатов через некоторое время? Если дело дает вам усиление ваших позиций и возможностей независимо от того, исполнятся ли связанные с ним планы, оно стоит выполнения. Если же польза от выполнения дела однозначно «завязана» на некие расчеты о будущем, могущие и не оправдаться, дело становится кандидатом на отсев или по крайней мере на откладывание.

Наконец, не бояться отсеять лишнее помогает критический взгляд на собственные динамические стереотипы. Так В. К. Тарасов называет устойчивые последовательности действий, а также совокупности предубеждений, когда-то доказавшие свою эффективность. Стереотипы очень помогают в рутинной работе, облегчая ее выполнение, но очень мешают в решении стратегических вопросов, требущих новизны, нестандартности мышления, создания никому до того не известных конкурентных преимуществ.

Чистка картины мира от стереотипов позволяет легко избавиться от дел, которые только с виду кажутся важными. Такую чистку легче всего осуществлять с помощью наивных вопросов, задаваемых себе при осуществлении рефлексии. Например: «Почему это должен делать именно я?», «Нужно ли нам это делать вообще?», «Что нам нужно на самом деле и нельзя ли достигнуть того же самого другим, более простым способом?»

Стоит заметить, что одной из важнейших функций внешнего консультанта может быть не давать вам знания о вашей области деятельности, а, наоборот, смотреть на вашу деятельность дилетантским, наивным, непредвзятым взглядом и задавать «детские» и даже «идиотские» вопросы, разрушающие стереотипы. Известен пример, когда в большой авиакомпании был задан наивный вопрос: «Зачем мы кладем в салат маслины?» (можно предположить, что так «полагалось по технологии», которую составил профессиональный повар много лет назад). После успешного эксперимента на одном из рейсов маслины перестали класть в салат на всех рейсах авиакомпании, причем ни один пассажир даже не обратил на это внимания. Компания получила 150 тысяч долларов ежегодной экономии.

Методы выявления и отсева лишнего

Лучший способ извлечь пользу из нижеследующего материала — выписать дела, которые вам пришлось выполнить, скажем, в течение вчерашнего дня, и проанализировать этот список с помощью описываемых инструментов. Это даст изменение взгляда на многие привычные процессы и поможет изыскать новые резервы эффективности. Такую «стратегическую чистку» полезно осуществлять регулярно (например, раз в квартал), а также при существенных изменениях в характере деятельности (переходе на новую должность и т. п.).

Наиболее простой способ уменьшить число не важных дел — «поставить на место» те из них, которые кажутся важными, но на самом деле таковыми не являются. Это легко сделать с помощью матрицы, предложенной президентом США Эйзенхауэром. Все дела в ней классифицируются по степени важности и срочности.

A. Важные и срочные. Нужно сделать немедленно, коли уж такие дела у вас есть. Хотя именно про них сказано кем-то из великих: «Нужно жить так, чтобы важные дела не превращались в срочные».

Б. Важные и не срочные. Самые «обиженные», наиболее ущемляемые дела, связанные с собственным развитием, обучением сотрудников и т. п. Часто дела типа А появляются из-за пренебрежения делами типа Б — развитием, обучением сотрудников и т. п. На дела типа Б удобнее всего смотреть как на инвестиции, которые нужно делать сегодня, чтобы получить прибыль завтра. Пожалуй, главная «тайм-менеджерская» проблема большинства людей состоит в неспособности делать такого рода инвестиции, в неспособности понять, что для прыжка через пропасть вперед нужно сделать шаг назад, т. е. что ничто не дается даром, и чтобы получить, нужно сначала вложить.