Организация времени. От личной эффективности к развитию фирмы

Оценка потенциала вместо планирования. Все вышесказанное естественным образом приводит к необходимости позиционного мышления, столь свойственного китайскому стратегу. Он заботится не столько о планировании действий, сколько об оценке, тщательном взвешивании сил и позиций своих и противника. Здесь различение подходов, как и ранее, является нечетким: прожективно мыслящий управленец также обращает внимание на оценку позиций; непрожективно мыслящий — на рассмотрение различных вариантов действия. Разница заключается в том, что прожективный подход заставляет смотреть на ресурсы и позиции "сквозь призму" плана, а непрожективный — смотреть на разворачивающиеся обстоятельства сквозь призму ресурсов, благодаря отсутствию "зашоренности" планом позволяет легко привлекать эти ресурсы или особенности позиций для решения вновь возникающих задач. Отсюда специальный аппарат для анализа позиций — "твердое и пустое", картина мира, роли и т. д., описанный в заметке "Основные инструменты управленческой борьбы". В "железном" ТРИЗ также существует много инструментов "позиционного анализа", часть которых описана в первом разделе заметки. Существуют и более тонкие инструменты, например "вепольный анализ" (от слов "вещество" и "поле"), формулы которого, внешне похожие на химические, устроены по принципу "было-стало" и чрезвычайно напоминают стратагемы, если их схематизировать.

"Экономность" стратегического действия и незаметность эффективности. В европейском военном искусстве, в частности у Клаузевица, в качестве одного из самых желанных результатов борьбы мы находим уничтожение врага. Сунь-цзы неоднократно подчеркивает прямо противоположный подход: "Тот, кто преуспел в военном деле, подчиняет чужие армии, не вступая в битву, захватывает чужие города, не осаждая их, и разрушает чужие государства без продолжительного сражения… На войне лучше сохранить страну противника без разрушений, разгромить ее — это наихудший поворот событий" (Сунь-Цзы, гл. 3). Здесь мы видим ту же логику, что и в айкидо: внимание уделяется не столько планированию собственного действия, сколько пониманию действия противника и использованию его в своих интересах (например, инерция движения противника используется для того, чтобы заставить его потерять равновесие). Иначе говоря, противник рассматривается не как объект для уничтожения, а как ресурс для решения стратегической задачи (достижения надцели). Аналогия с принципом идеального конечного решения и поиском ресурсов в ТРИЗ очевидна.

Важное следствие "экономности" — "никто не возводит памятника хорошему стратегу" (китайская поговорка), поскольку он настолько хорошо использовал ситуацию, что победа кажется легкой. Прямо противоположное мы видим в прожективном подходе: попытка подходить к деятельности с позиций "взгляда, устремленного к образцу", сталкиваясь с "трением", сопротивлением обстоятельств, порождает превознесение воли, целеустремленности, героизма. Социально одобряемым и воспеваемым становится приложение значительных усилий, совершение поражающих воображение действий.

Своего рода разочарование часто может сопутствовать и приему заказчиком тризовского решения. Поскольку обыденное мышление, затрудняясь в количественной оценке результатов, предпочитает считать эквивалентом результата затраты на его достижение, близкие к ИКР решения, позволяющие добиться требуемого результата ничтожными затратами, часто бывают не оценены по достоинству. Активная работа головного мозга, дающая такие решения, гораздо менее заметна, чем активное перемещение значительных материальных ресурсов с попутным героическим преодолением препятствий.

Резюмируя и обобщая, непрожективный подход можно назвать "ленивым". Если традиционно мыслящий инженер или управленец задается вопросом: "Как это сделать?", то тризовски и непрожективно мыслящий — вопросом: "Как бы этого не делать?", но чтобы все произошло само. Учитывая качество, являющееся основным двигателем прогресса, нетрудно заметить, что главная роль в прогрессе принадлежит именно непрожективному подходу.

Формальное описание и область применимости непрожективного подхода

В третьей части книги мы уже проводили различение задачи и проблемы. Задача — когда у нас есть четкое понимание, чего мы хотим; проблема — когда это понимание абстрактно, неясно. Очевидна связь этих ситуаций с понятиями цели и надцели, введенными во второй части книги. Четкая, конкретная, измеримая цель уместна в задачной ситуации; абстрактная, размытая, не "зашоривающая" наше мышление надцель — в проблемной ситуации.