Организация времени. От личной эффективности к развитию фирмы

Как же искать в организации те участки, на которые следует обратить первостепенное внимание? На этот вопрос дал ответ отечественный "отец-основатель" системного подхода А. Богданов в своей "Всеобщей организационной науке — тектологии". Он утверждал, что ориентироваться в совершенствовании деятельности нужно на слабое звено, поскольку "где тонко — там и рвется". Иначе говоря, наиболее неэффективный участок вашей организации (подразделение, сотрудник, применяемая технология.) является основным сдерживающим фактором для развития всей организации в целом. Именно на него нужно обратить первоочередное внимание[110].

Типичным примером "слабого звена" являются "ключевые компетенты" — высококвалифицированные сотрудники, через которых должен "проходить" любой проект, договор, и т. п. Помимо обучения "заместителей", способом повышения "пропускной способности" сотрудника является придача ему "диспетчера", решающего все незначительные организационные и технические вопросы.

Отметим одно наиболее важное "слабое звено", которое часто по понятным причинам ускользает от внимания руководителя. Это он сам. Не утруждая читателя напоминанием народной мудрости типа "рыба гниет с головы", приведем более современные рассуждения на этот счет участника ТМ-сообщества Виталия Королева, консультанта по вопросам корпоративного управления. Анализируя свою практику работы, он выдвигает следующие тезисы:

• руководитель — самое значимое лицо в организации, от которого больше всего зависят ее эффективность и развитие;

• любой сотрудник видит фирму, но не видит себя в ней (чтобы увидеть себя, нужно "зеркало" — помощь консультанта либо выход в рефлексию);

• руководитель, видя фирму без себя, т. е. без наиболее значимого ее звена, обладает наиболее ущербным представлением о фирме.

На схеме реальные объекты плотно заштрихованы, ясные представления о них закрашены белым. Изображенный внизу работник видит фирму достаточно адекватно. Конечно, в его картине фирмы есть ущербность, связанная с неадекватным восприятием себя, но он не настолько значим в структуре фирмы, чтобы это сильно мешало адекватности ее образа. Слабой штриховкой изображен образ руководителя в его картине мира — конечно, он имеет какое-то представление о себе во главе фирмы, но менее адекватное, чем окружающие. Таким образом, именно над собой ему нужно сильнее всего работать.

Технически, в частности, это выражается в необходимости создания собственником (в первую очередь это касается единоличного собственника, не делегировавшего полностью функций оперативного управления) системы контроля, которая могла бы в нужный момент сказать: "Вася, ты не прав!" даже ему. Королев уточняет: это справедливо для, условно говоря, "президентской" формы правления, когда правила, издаваемые собственником, он считает относящимися и к нему, — в противоположность "монархической" системе, когда собственник создает правила для подчиненных, но не для себя[111]. Такое самоограничение собственника позволяет как повысить эффективность фирмы, так и сделать ее развитие более соответствующим ценностям собственника же. (Здесь, как нетрудно заметить, вводя некую систему ограничения себя, "сознательная" часть собственника придумывает способы обуздания "несознательной".)

Небольшой пример "обуздания собственника" автор позволит себе привести из своей практики. Когда он решил, что, обучая других, пора, наконец, навести "регулярный менеджмент" в собственном хозяйстве, необходимость отдавать распоряжения своим сотрудникам по функциональным задачам на основе четко прописанных стандартов сначала вызывала достаточно серьезный дискомфорт. Помогла смириться с этим дискомфортом одна простая мысль: эффективность моего работника — это эффективность всего моего дела, и этой эффективности иногда нужно принести в жертву мое личное мелкособственническое самодурствующее удобство.

Какие технологии повышения эффективности применять? В задачи нашей книги не входит описание конкретных технологий повышения эффективности на корпоративном уровне. Отметим лишь некоторые направления для размышления. Удобно сделать это с помощью введенной выше классификации основных ресурсов, находящихся в поле зрения организатора, а именно времени, денег (и вообще материальных ресурсов), информации и энергии (TIME).