Организация времени. От личной эффективности к развитию фирмы

Растите организацию. Рыхлите почву, засевайте семена, с трепетом ожидайте всходов. Удивляйтесь цветам и плодам — их создали не вы, но они появились благодаря вам. Вы не знали, что они будут именно такими, — но в них есть частица вас.

Радуйтесь красоте и добру, которые вы принесли в мир.

Схематическое обобщение: основные элементы корпоративной тм-программы

По аналогии с тем, как в конце третьей части книги мы изложили несколько подходов к схематизации личного ТМ, сейчас будут предложены аналогичные подходы к схематизации общей картины корпоративного тайм-менеджмента. Напоминаем, что подобные схемы в отличие от четких последовательных алгоритмов, сковывающих свободу действий, чрезвычайно полезны для гибкого, реагирующего на все изменения ситуации проведения логичной и целостной программы преобразований, помогая не упустить существенных ее элементов.

1. "Консалтинговая" схема. Ее мы построим на пересечении трех осей, которые можно условно отнести к консультантскому мышлению и подходу. Первая ось — "диагностика — проектирование — внедрение" (нетрудно заметить, что это всего лишь одна из конкретизаций хорошо знакомого нам рефлексивного контура "анализ — моделирование — регулирование"). Вторая ось — движение от основного постановщика задачи (как правило, первого лица компании) через пилотный проект к программе полномасштабных организационных преобразований. О третьей оси будет сказано далее.

Эта таблица дает менеджеру программы ТМ-преобразований сразу несколько полезных рамок для мышления. Во-первых, здесь задана логика "развертывания" ТМ-программы в направлении от работы с первым лицом к компании в целом, являющаяся достаточно самоочевидной.

Второй, менее "самопонятный" аспект схемы, — логика сочетания основных функций команды проекта преобразований. Фигурная стрелка означает, что процессы анализа, моделирования и регулирования осуществляются параллельно. Иначе говоря, вслед за общей постановкой задачи первым лицом немедленно следует мини-диагностика, затем выдача первоначальных мини-рекомендаций и их внедрение в ближайшие сроки; опыт этих первых шагов является следующим шагом диагностики и должен содержать в себе соответствующие инструменты. Например, коучинг для первого лица может содержать в себе диагностические вопросы по эффективности команды топ-менеджеров и/или области пилотного проекта, семинар для топ-менеджеров — элементы диагностики состояния системы управления и планирования в компании в целом и т. д. Таким образом, корпоративная ТМ-программа "разворачивается" на основе непрерывного взаимодействия моделей и реальности, непрерывного перепроектирования деятельности по мере ее осуществления, т. е. на основе непрожективного подхода к организации деятельности.

При этом таблица позволяет с помощью левой колонки "Основные функции" структурировать содержимое основных стадий ТМ-проекта. То есть планируя, например, пилотный проект, можно принимать три функции из левого столбца за верхний уровень декомпозиции целей этого проекта и в соответствующие клеточки на пересечениях записывать основные задачи. Например, "Пилотный проект: Диагностика = 1. Состояние личного ТМ в подразделении. 2. Состояние командного ТМ. 3. Состояние корпоративных аспектов ТМ" (нетрудно заметить, что для более глубокой декомпозиции мы использовали еще одну фундаментальную ТМ-ось, которая будет фигурировать и в следующих схемах).

Наконец, третий полезный для организатора ТМ-проекта аспект "консалтинговой" схемы проявляется при появлении еще одной оси, направленной перпендикулярно первым двум. Корпоративная тематика сложнее личной, поэтому если там нам было достаточно двухмерного пространства, здесь приходится перейти в трехмерное. На третьей оси удобно изобразить основных действующих лиц ТМ-программы и на пересечениях с другими осями наметить их функции в соответствующих частях проекта. Например:

A. Внешний консультант. Работа с первым лицом — основной диагност, равноправный "моделировщик", отходит на второй план при внедрении методов (либо сохраняет "принудительно-пинательную" формальную функцию, регулярно "тормошит" клиента по поводу внедрения ТМ-методов, не вмешиваясь в содержание этого процесса). В пилотном проекте его функции могут сокращаться, например он уже не диагностирует, но консультирует руководителя пилотного подразделения, который сам диагностирует ситуацию. В общекорпоративной программе может выполнять функцию методолога при первом лице, интегрирующем противоречивые интересы подразделений и устанавливающем общекорпоративные ТМ-нормы, регулирующие взаимодействие между подразделениями в условиях пересечения интересов.