Организационное поведение: учебное пособие

Роберт Блейк и Джейн Моутон из Техасского университета предложили теорию руководства с использованием двух измерений, которая получила название «управленческая решетка» (или решетка лидерства). Эта теория основывается на исследованиях университетов Огайо и Мичигана. Двумерная модель, охватывающая пять из семи основных стилей управления, показана на рис. 8.1. Каждая ось решетки представляет собой 9-балльную шкалу, где 1 означает слабый интерес, а 9 – значительный.

Стиль «загородный клуб» (1.9) Пристальное внимание к потребностям сотрудников вызывает их положительную реакцию, что позволяет создать комфортную дружескую обстановку в организации и устанавливать нормальный темп работы.

Командный менеджмент (работа в команде) (9.9). Выполнение заданий обеспечивается за счет лояльности сотрудников, взаимозависимость и общность целей способствуют установлению доверия и уважения.

Центристский (посредственный) менеджмент (5.5). Достижение приемлемых результатов обеспечивается путем установления баланса между необходимостью выполнить организационные задания и поддержать трудовую атмосферу на удовлетворительном уровне.

Убогий (слабый) менеджмент (1.1). Приложение минимальных усилий, направленных на выполнение требуемой работы, достаточных, чтобы сохранить свою должность в организации.

Власть – подчинение (9.1). Эффективность организационной деятельности достигается путем создания условий работы, в которых человеческий фактор учитывается в минимальной степени.

Рис. 8.1. Управленческая решетка

Командный менеджмент (9.9). часто рассматривается как наиболее эффективный стиль, который рекомендуют использовать менеджерам, потому что он позволяет сплотить сотрудников для выполнения заданий. Стиль «загородного клуба» (1.9) проявляется в тех случаях, когда интерес к людям превышает интерес к результатам работы. Менеджмент «власть – подчинение» (9.1) возникает, когда эффективность деятельности является доминирующей ориентацией. Центристский (посредственный) менеджмент наблюдается в ситуациях, когда руководители проявляют средний интерес к сотрудникам и производству. Слабый (убогий) менеджмент (1.1) означает отсутствие философии менеджмента; при этом руководители почти не прилагают сил как к установлению межличностных взаимоотношений, так и к выполнению работы.

Пристальное внимание к потребностям сотрудников вызывает их положительную реакцию, что позволяет создать в организации комфортную дружескую обстановку и устанавливать нормальный темп работы.

8.5. Ситуационные подходы

Ситуационная теория лидерства требует учитывать кроме наличия соответствующих черт еще и ситуацию, в которой группа выдвигает лидера. Согласно этой теории группа выдвигает на роль лидера того своего члена, у которого наиболее полно представлены требуемые ситуацией качества. Однако схема не столь проста: группа может привыкнуть к однажды выдвинутому ею лидеру и продолжать поручать ему исполнение этой роли. Однажды проявивший себя лидером член группы приобретает авторитет, на котором базируется дальнейшее исполнение им этой роли. Член группы, активно действующий в направлении достижения власти, обычно получает искомое за свою активность. В практике работы корпорации General Electric этот подход нашел такое отражение: специалисты этой фирмы выявили, что для создания рисковых предприятий нужен руководитель-антрепренер, для получения наибольшей прибыли в условиях устойчивого рынка – жесткий руководитель с чертами автократа и склонностью к бухгалтерскому анализу, для перепрофилируемых предприятий – руководитель-реформатор и т. д.

К ситуационным подходам, или ситуационным теориям лидерства, относят модель руководства, созданную Фредом Фидлером и его коллегами, ситуационную теорию Пола Херси и Кеннета Бланчарда, теорию «путь – цель», предложенную Мартином Эвансом и Робертом Хаусом. Краеугольным камнем ситуационной теории Фидлера являются рамки, в которых стиль руководства ориентирован на взаимоотношения или на задачу. Руководитель, ориентированный на взаимоотношения, сконцентрирован на сотрудниках (этот стиль аналогичен уважительности, ориентации на людей, о которой говорилось выше). Руководитель, ориентированный на задание, более всего мотивирован на выполнение задания, на дело (этот стиль аналогичен поведению, ориентированному на структуризацию).

Ситуация, в которой осуществляется руководство, может анализироваться на основе использования трех элементов: качество взаимоотношений между руководителем и подчиненными, структура задания и должностная власть. Каждый из указанных элементов рассматривается как благоприятный или неблагоприятный для руководителя.