Организационное поведение: учебное пособие

Интеграция инициатив по управлению талантами. Практически все руководители служб управления человеческими ресурсами соглашаются, что в настоящее время чрезвычайно желательно иметь целостную систему корпоративных мероприятий, чтобы руководители понимали, каким образом различные процессы обеспечивают потребность иметь на ключевых административных постах лучших игроков. Многие мероприятия по управлению талантами уже внедрены в известных компаниях, теперь реальный вызов времени – интегрировать их таким образом, чтобы они представляли собой связный комплекс мер, включающий вопросы поощрения и управления результативностью, сочетающиеся с мягким управлением талантами.

Для достижения поставленных целей здесь не существует единственно верного ответа или подхода. Различные организационные культуры, уровни ответственности, стадии развития и различия в бизнес-среде порождают разнообразные специфические подходы, соответствующие конкретным обстоятельствам.

В корпорации IBM кандидатов на высшие руководящие посты намечают на ранних этапах карьеры и затем в течение 10 или более лет готовят, переводя из одного отделения в другое, опекая и предостерегая их от крупных ошибок. Такая практика дает компании компетентных и уверенных в своих силах руководителей, плоть от плоти ее культуры[144]. Эта работа предполагает исследование управленческого потенциала молодых специалистов и грамотную индивидуальную работу по развитию их потенциала, по превращению задатков и способностей в умения и навыки руководства и общения.

Стимулирует развитие потенциала работников и такая система перемещений компании ЗМ: «Ученые и инженеры работают над новыми идеями на своих рабочих местах, получая вознаграждение в пределах должностного оклада. Они могут выдвинуть принципиально новую идею. В случае поддержки нововведения формируется группа по созданию и реализации партии новой продукции. Когда продукт выходит на рынок, инженер-новатор получает статус инженера по продукту. Когда же объем реализации достигает $1 млн в год, новшество попадает в разряд освоенной продукции и статус подразделения и его руководства снова меняется. При достижении объема реализации $5 млн вновь происходит преобразование, а руководитель становится управляющим по продукту. Если уровень продаж превысит $20 млн, образуется независимый отдел для производства и сбыта под соответствующую продуктовую линию. Если же достигается уровень в $75 млн, формируется самостоятельное хозяйственное отделение с соответствующим статусом его руководителей»[145].

Очень важно, делая карьеру руководителя, не забывать известный принцип Питера: «В иерархии каждый индивидуум имеет тенденцию подниматься до своего уровня некомпетентности»[146].

9.4. Развивающее управление персоналом и систематизация организационных факторов и компетенций менеджеров, способствующих развитию организации и персонала

Рассмотрев различные точки зрения на особенности современного бизнеса в развитых странах и России, условия его функционирования, специфику современного работника и подходы к управлению, задачи менеджеров и средства их решения, мы считаем правомерным говорить о необходимости и своевременности реализации развивающего подхода к персоналу. Рассмотрим возможности осуществления развивающего управления людьми в организации в интересах самих людей, образуемых ими групп и организации в целом.

Развивающее управление персоналом — это форма реализации системного подхода к управлению персоналом, основывающаяся на интеграции системы управления организацией и системы управления персоналом. Она включает весь комплекс факторов и методов влияния на развитие и поведение персонала. Построение отношений между организацией, представляющими ее менеджерами и работниками базируется на основе взаимной заинтересованности в развитии друг друга как потребности и факторе выживаемости и организации, и работников, а также на основе стремления к созданию условий, обеспечивающих развитие.

Напомним, что развитие является и свойством, и характеристикой, и потребностью любой живой системы: оно и внутренне присуще ей, и является филогенетическим законом. В рамках развивающего управления персоналом появляется возможность интегрировать средовый, функциональный и индивидуальный подходы к управлению людьми в организации.