Организованный ум. Как мыслить и принимать решения в эпоху информационной перегрузки

Декан научного факультета в Университете Макгилла несколько лет назад запустил проект «Суп и наука». Профессора факультета науки за обедом рассказывали сотрудникам университета – секретарям, бухгалтерам, техническим специалистам и охранникам, то есть тем, кто далек от науки, – о своих исследованиях. Проект оказался успешным по всем показателям: люди получили более широкое представление о том, с чем работают. Бухгалтер осознала, что не просто сводит баланс для какой-то замшелой исследовательской лаборатории, а делает это для ученых, стоящих на пороге открытия средства для лечения серьезного заболевания. Секретарь с удивлением узнала, что работает в организации, выявившей причину цунами 2011 года: это может спасти много жизней с помощью более точных прогнозов таких явлений. Смысл проекта «Суп и наука» был в том, что каждый участник увидел цель своей деятельности совершенно по-новому. Позже один из охранников отметил, как гордится тем, что стал частью команды, выполняющей такую важную работу. Он начал лучше работать, проявлять личную инициативу, которая помогла ощутимо улучшить исследовательскую среду.

Третий из пяти командных принципов армии касается обеспечения четкого и краткого выражения ожиданий и целей, сути практических заданий и предполагаемого результата. Это помогает руководству обратить внимание на сотрудников, а всем вместе – достичь желаемых результатов, не выдавая длинных дополнительных инструкций. Именно от намерения босса зависит, насколько тесным будет дальнейшее взаимодействие внутри команды.

Успешные руководители понимают, что не могут обеспечить полное руководство и выдать исчерпывающие инструкции на все непредвиденные обстоятельства, которые только можно представить. Четко и кратко излагая намерения, они определяют границы, в рамках которых можно рационально проявлять инициативу, объединяя усилия[732]. Это значит, что сотрудники будут принимать меры при любом форс-мажоре при отсутствии конкретных указаний, когда существующие инструкции больше не соответствуют ситуации.

Риск в разумных пределах – это преднамеренное действие с возможным негативным результатом, когда сотрудник считает, что потенциальный положительный итог того стоит. Он предполагает тщательный расчет, оценку плюсов и минусов эффективности различных действий. Как отмечает специалист по продуктивной работе Марвин Вайсборд: «Нет никакой технической альтернативы личной ответственности и сотрудничеству на производстве. Нужно больше людей, которые не боятся совершать ошибки»[733].

Продуктивность одних сотрудников выше, чем других. Иногда это объясняется различиями натуры, трудоспособности и другими индивидуальными чертами (имеющими генетическую и нейрокогнитивную основу), однако характер самой работы тоже имеет большое значение. Есть то, что менеджеры могут сделать для улучшения производительности, если будут руководствоваться результатами последних исследований в области нейробиологии и социальной психологии. Некоторые из этих выводов очевидны и хорошо известны, например четко ставить цели и давать оперативную и качественную обратную связь. Ожидания должны быть разумными, иначе перегруженные сотрудники отстанут от графика и у них появится ощущение, что они никогда не смогут нагнать расписание. Производительность труда напрямую зависит от удовлетворенности работой. Она же связана с тем, чувствуют ли подчиненные, что трудятся качественно и в достаточном объеме.

Последние пятнадцать лет мы с коллегой Вайнодом Меноном пристально изучаем часть мозга под названием «зона 47»: эта интересная область, на столь долгий срок привлекшая наше внимание, расположена в латеральной префронтальной коре (сразу за висками) и по размеру не больше мизинца. Она содержит схемы прогнозирования, которые в сочетании с памятью использует для формирования прогнозов. Работа приносит нам внутреннее удовлетворение, если мы можем предсказать некоторые (но не все) аспекты того, как она пойдет. Если же мы в состоянии предугадать все аспекты работы, вплоть до мельчайших подробностей, нам, как правило, становится скучно, потому что отсутствие нового не дает реализовать свободу действий и собственные суждения. А консультанты по управлению и армия США именно эту возможность справедливо назвали необходимым компонентом, чтобы исполнитель получил удовлетворение и счел свою деятельность значимой. Если какие-то аспекты (но не много) мы считаем удивительными и интересными, то чувствуем себя первооткрывателями, ощущаем собственное развитие.