Читаем Оригиналы полностью

Но способны ли сами изобретатели объективно оценивать свои идеи? Один из моих бывших студентов, Джастин Берг, сегодня профессор-вундеркинд в Стэнфорде, много лет занимался этим вопросом. Берг – специалист по креативному прогнозированию, то есть искусству предсказывать успех новых идей6. В рамках одного из своих исследований он показывал различным группам участников видеозаписи цирковых номеров и просил их высказать предположения – насколько успешным окажется на YouTube тот или иной ролик. В числе респондентов были и цирковые артисты – из Cirque du Soleil и других трупп; они также делали прогнозы относительно успешности собственных номеров. Цирковые администраторы также смотрели записи и тоже делились своими прогнозами.

Чтобы проверить точность прогнозов, Берг измерял реальную успешность каждого номера, отслеживая, сколько пользователей в общей сложности поставило ролику лайк, расшарило его или заплатило за просмотр. Он показало видео 13 с лишним тысячам человек, и у каждого из них была возможность поделиться роликом в “Фейсбуке”, “Твиттере”, Google + или через электронную почту. Кроме того, каждому зрителю предоставлялось 10 центов, которые он мог пожертвовать в пользу того или иного исполнителя.

Выяснилось, что сами артисты совсем плохо прогнозировали будущую популярность своих выступлений. Оценивая собственные номера в ряду с еще девятью видео других цирковых артистов, они в среднем ставили собственным номерам на два балла больше. Администраторы оказались реалистичнее: они в определенной степени дистанцировались от номеров, а потому занимали более взвешенную позицию.

Социологам давно известно, что мы проявляем излишнюю самоуверенность в оценке самих себя. Вот некоторые выдержки из собранных ими данных.

• Старшеклассники: 70 % уверены, что обладают лидерскими качествами “выше среднего” уровня, тогда как уровень “ниже среднего” признают у себя лишь 2 %; умение хорошо ладить с людьми отмечают у себя 24 % (против 1 % в реальности), а 60 % относят себя к первым 10 %7

• Преподаватели колледжа: 94 % ставят своей работе оценку “выше среднего”.

• Инженеры: в двух разных компаниях 32 и 42 % инженеров отнесли себя к 5 % лучших работников.

• Предприниматели: когда 3000 владельцев малых предприятий оценивали вероятность успеха различных компаний, в среднем они ставили собственному бизнесу 8,1 балла из 10 возможных, но аналогичным чужим предприятиям – всего лишь 5,9 балла8.

* * *

Чрезмерная самоуверенность – это предвзятость, которую особенно тяжело преодолеть в области творчества. Когда вы генерируете новую идею, она по определению неповторима и вы можете игнорировать все те отзывы, которые когда-то последовали на ваши более ранние изобретения. Пусть все ваши прежние идеи подверглись жестокой критике – но сейчас ведь совсем другое дело!

Разрабатывая какую-либо идею, мы обычно слишком прислушиваемся к собственному вкусу – а вовсе не к интересам аудитории, – чтобы оценить ее непредвзято. У нас кружится голова от волнующего момента открытия или нас опьяняет чувство победы, особенно если мы преодолели серьезное препятствие. Как часто напоминал своим режиссерам Брэндон Тартикофф, долго руководивший развлекательным вещанием на канале NBC: “Ни один из тех, кто сюда приходит, не считает свою идею плохой”. До определенного уровня, конечно, и бизнесменам, и изобретателям необходимо слегка переоценивать свои шансы на успех – иначе бы им просто не хватило бы мотивации последовательно работать над своей идеей. Но даже когда они уже знакомы с предпочтениями своей целевой аудитории, они все равно легко становятся жертвами так называемой предвзятости подтверждения (confirmation bias) – склонности фокусироваться на сильных сторонах своей идеи, игнорируя или преуменьшая слабые стороны.

Психолог Дин Саймонтон, посвятивший свою карьеру изучению творческой продуктивности, выяснил, что даже гениям трудно бывает распознать, что у них в руках готовый хит9. Возьмем, к примеру, музыку. Бетховен был известен как проницательный критик собственных произведений, однако Саймонтон замечает:

Из собственных сочинений Бетховену больше нравились вовсе не те симфонии, сонаты и квартеты, которые впоследствии чаще всего исполнялись и записывались10.

Перейти на страницу:

Похожие книги

В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки
В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Книга Томаса Питерса и Роберта Уотермана - классика литературы по менеджменту, ставшая бестселлером во всем мире. Ее идеи определили вектор эволюции практики менеджмента, а с восемью принципами успеха, представленными в книге, знаком почти каждый руководитель крупной западной компании. Их изучают слушатели многих программ MBA, студенты экономических и управленческих специальностей. Книга написана на основе обширного исследования принципов успеха ведущих компаний и дает практические инструменты по построению эффективного бизнеса. По стилю изложения, аргументированности выводов и убедительности примеров она является эталоном качественной и практичной книги по менеджменту.Книга рассчитана на менеджеров всех уровней, заинтересованных в повышении эффективности своих компаний. Кроме того, она будет интересна самому широкому кругу читателей, поскольку написана в живом, увлекательном стиле и изобилует интересными фактами и историями. "В поисках совершенства" входит в список 20 лучших деловых книг всех времен по версии журнала Forbes.

Роберт Уотерман , Томас Дж. Питерс , Том Питерс

Карьера, кадры / Корпоративная культура / О бизнесе популярно / Финансы и бизнес
Будь нужным: Семь правил жизни
Будь нужным: Семь правил жизни

Книга «Будь нужным» – о том Арнольде Шварценеггере, которого вы до сих пор не знали, даже если занимаетесь бодибилдингом, смотрели всех «Терминаторов» и интересуетесь американской политикой. Мало кому известно, что десять лет назад суперзвезда Голливуда, великий спортсмен, предприниматель и политик оказался на самом дне, но смог подняться и построить заново свою жизнь и карьеру. У всего хорошего и дурного, что с нами случилось, есть причины и объяснения, и дело по большей части не в том, что у нас не было выбора. Он всегда есть. А вот что есть не всегда, так это шкала для оценки возможных вариантов. Ее придется создавать самим. Справиться с трудностями и снова двинуться вперед Шварценеггеру помогла методика, которую он описывает в этой книге. С невероятной откровенностью автор делится опытом и рассказывает, как с помощью упорства, настойчивости и нескольких простых правил наладить жизнь и найти новый маршрут к цели. Книга называется «Будь нужным», потому что это самый лучший совет, который дал мне отец. Его слова навсегда засели в моей голове, и я надеюсь, что советы, которые я дам вам на этих страницах, тоже не пропадут зря. Желание быть нужным легло в основу всех моих решений и сделалось принципом, по которому я собрал инструментарий для их принятия. Стать чемпионом, стать кинозвездой, стать политической фигурой – это были мои цели, но не они меня вдохновляли. «Будь нужным» понравится всем, кто хочет изменить мир и себя к лучшему – или просто увидеть Железного Арни с нового ракурса. Согласиться на «почти то самое», на приближенный результат, – в этом и есть разница между победой и поражением. Никто не идет в спорт, чтобы не побеждать. Так зачем жить, не замахиваясь на то, чего хочется? Жизнь – это не генеральная репетиция, не стажировка и не тренировка. Она у вас одна. Так что… увидьте – и будьте.   Для кого Для тех, кто хочет изменить свою жизнь. И неважно, молоды вы или стары, бедны или богаты, сколько вы успели сделать и сколько еще предстоит. В любом случае, чем больше вы даете, тем больше получаете. Хотите помочь себе? Помогите другим. Научитесь исходить из этого, и вы станете нужнее всех – для своей семьи, друзей, соседей, страны… и планеты.

Арнольд Шварценеггер , Николай Мезин

Корпоративная культура / О бизнесе популярно / Финансы и бизнес
Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей
Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей

У каждого руководителя есть личный стиль управления, который определяется доминирующими чертами его характера: один – скрупулезен и педантичен, другой – находчив и изобретателен, третий – деловит и практичен, четвертый – уклончив и обходителен. Соответственно, должны быть индивидуальными и методы управления людьми – то, что хорошо воспринимается одним сотрудником, может быть совершенно непонятно другому.Эта книга рассказывает о том, как понять свой стиль управления, чтобы его можно было совершенствовать и находить общий язык с теми, кто не похож на нас. Материал изложен в форме практических рекомендаций, которые систематизированы на основе оригинальной типологии функций менеджмента, разработанной современным гуру менеджмента доктором Ицхаком Адизесом, автором бестселлера «Идеальный руководитель».Книга будет интересна руководителям, сотрудникам кадровых агентств и всем, кого интересуют вопросы повышения эффективности управления.

Ицхак Калдерон Адизес

Деловая литература / Корпоративная культура / Маркетинг, PR, реклама / Финансы и бизнес