Основы менеджмента

Влияние организационной структуры на производительность было признано позже, чем влияние распределения работы. Структура определяет взаимоотношения между менеджерами и подчиненными на всех уровнях организации. Самое непосредственное влияние оказывает соотношение численности управленческого персонала и рядовых работников. Управленческий персонал – один из основных затратных факторов организации. Если организация может обойтись меньшим количеством менеджеров без снижения результативности своей деятельности, то ее производительность повышается. Именно сокращение на 40 % управленческого персонала среднего звена стало одной из основных причин увеличения прибыльности корпорации Chrysler. Если говорить о причинах высокой производительности японских автомобилестроительных фирм, важно отметить, что в них существует всего пять уровней управления (при том что в фирмах США их 11–12). Только в пятистах крупнейших корпорациях, входящих в список Fortune 500, на конец 1985 года работало на 2,2 миллиона человек меньше, чем в начале 1980 года.

Организационная структура влияет на производительность и другими, менее явными способами. Как уже говорилось, исследования показывают, что некоторые группы работников, например специалисты и ученые, негативно реагируют на жесткие структуры с высокой степенью контроля. В таких структурах они обычно недовольны работой, и их эффективность снижается. Кроме того, организации с менее централизованной структурой быстрее реагируют на изменения. В современной динамичной среде организаций, структура которых способствует творческому отношению к труду, зачастую имеют серьезные преимущества в конкурентной борьбе.

Но в некоторых ситуациях более эффективной будет централизованная структура. Например, время показало, что такой подход оптимален для крупных военных организаций. Сводя к минимуму помехи в коммуникациях и к максимуму точность ответной реакции, можно четко скоординировать действия тысяч людей.

Экономический спад конца 1970-х годов также заставил многие организации обратить большее внимание на свою структуру. Недавнее исследование управленческой практики в преуспевающих компаниях США показало, что корпоративный управленческий аппарат в них сведен к минимуму, что позволяет им избавиться от «бюрократизма». Т. Питерс и Р. Уотерман отмечают, что компании с самым эффективным менеджментом, даже те, в которых работает 35–55 тысяч человек, редко имеют управленческий аппарат из более чем сто человек.

Ответственность

Опыт показывает, что если менеджмент хочет, чтобы организация чего-то добилась, ему надо возложить ответственность за выполнение задачи на конкретного человека или подразделение и делегировать ему соответствующие полномочия. Все больше организаций, озабоченных вопросами производительности, создают временные и постоянные специальные рабочие группы, ответственные за повышение производительности труда, в которые включают представителей разных уровней и отделов организации. Небольшие группы обычно работают быстрее и эффективнее, чем крупные объединения людей. Благодаря включению в такие группы представителей разных уровней и подразделений можно собрать больше информации и идей относительно решения проблем, укрепить взаимодействие подразделений и облегчить дальнейшее сотрудничество между ними при реализации этих идей. Полномочия лица или группы, ответственной за повышение производительности, должны включать право тратить деньги. Специальные фонды и средства на реализацию решений следует выделить такой группе еще на этапе планирования.

Мотивация и производительность

Качество трудовой жизни

Как уже говорилось, основной причиной низкой производительности зачастую становится негативное отношение работников к нововведениям. Судя по всему, существует определенная взаимосвязь между качеством, производительностью и качеством трудовой жизни. Т. Питерс и Р. Уотерман выявили, что общей чертой всех преуспевающих фирм США является «абсолютно четкая ориентация на людей». У. Учи, Р. Паскаль и Э. Этос пришли к такому же выводу. По словам Учи, такие успешные компании, как IBM, Eastman Kodak, Procter & Gamble, Hewlett-Packard, практикуют подход к менеджменту, основанный на теории «Z». Она включает следующие принципы: 1) отказ от увольнений; 2) участие работников в принятии решений, касающихся их работы; 3) программы карьерного развития, предусматривающие ротацию людей по различным функциональным областям, а не продвижение в одной области специализации; 4) забота о благосостоянии всех сотрудников.

Оплата труда и продвижение по службе