Основы проектного менеджмента. Классическое руководство

«Брюссель, у нас проблема». Помню, однажды я сказал эти слова одному из членов своей команды после того, как на предыдущей неделе принял решение отменить видеоконференцию. В то время я не понимал, с какими вызовами столкнулась моя глобальная команда. Разумеется, мое предыдущее решение было изменено. Руководитель проекта должен понимать разницу в трудностях управления: одно дело, если ваша команда сидит в соседнем здании, и другое – если располагается на противоположной стороне планеты. И, соответственно, планировать и работу по преодолению этих трудностей.

Многие виртуальные команды сталкиваются в работе с уникальными препятствиями, возникающими вследствие географической разбросанности коллектива. Коммуникации на каждом уровне могут превратиться в искусство, науку, цирк и даже в пытку. Когда члены команды не сидят этажом ниже или выше вас, любое прояснение вопроса само по себе может стать проектом. К тому же что-то из содержания обязательно теряется при переводе. Вся среда проекта покрывается множественными, но незаметными глазу трещинками. Прибавьте к этому многонациональный и многоязыкий персонал. Здесь могут создаваться свои мини-команды. Национальные и культурные различия, оставленные под спудом, мешают формированию подлинного единства команды. В таких виртуальных командах обычно существуют различия в рабочих привычках, регламенте и стилях работы.

Для того чтобы справиться с этими дополнительными трудностями, нужно вернуться к основам управления проектами в том, что касается членов вашей команды и заинтересованных лиц. Настаивайте, чтобы первая встреча, запускающая проект, проводилась в очном режиме. Это может оказаться очень трудным, особенно если речь идет о больших расстояниях и дальних командировках, однако имеет огромное значение для единения команды и ее будущего морального духа. Руководитель проекта должен настаивать на этом перед руководством или спонсорами проекта. Если ваш случай не из простых, не уставайте готовить оценки расходов и выгод по проекту и представлять их руководству настолько часто, насколько это необходимо (мне как-то потребовалось шесть попыток, прежде чем я получил согласие).

Если в вашей организации не хватает последних технических достижений для улучшения коммуникаций, начинайте скрипеть, как несмазанное колесо. Всеми силами требуйте инвестировать в новые технологии, демонстрируя руководству неэффективность затрат и негативные последствия использования устаревших программ в предыдущих проектах.

По мере продвижения проекта используйте любые возможности для поощрения неформального взаимодействия между членами команды. Это поможет в адаптации новых работников и ликвидации барьеров между ними и старыми членами команды.

Резюме

• Чем более умело вы руководите другими людьми, тем больше шансов на успех вашего проекта.

• Важно уметь «управлять похаживая» и поддерживать рабочие отношения с командой. Поощрение людей на разумный риск, освобождение их от страха перед неудачей и формирование в коллективе позитивной культуры несогласия сделает вас эффективным руководителем проекта.

• Обязанность руководителя проекта – поддерживать продвижение проекта благодаря хорошему знанию своей команды и обеспечению ее высокого морального духа.

• Как руководитель проекта вы должны уметь видеть и формировать роли членов своей команды, определять оптимальный подход к разрешению конфликтов, направлять совещания по анализу продвижения проекта и работать с виртуальными командами.

Упражнения

Проанализируйте среду проекта в своей организации.

• Составьте список десяти важных качеств лидера, которые обеспечивают ему успех.

• Из этого списка выберите три наиболее важных качества.

• Сравните этот список с собственными способностями.

Какое ваше качество самое сильное?

В каких аспектах вам следовало бы совершенствоваться?

Ответы на вопросы

Глава 15. Закрытие проекта