Основы управления конкурентоспособностью

Заключительное выступление преподавателя. Выслушав всех, преподаватель оказывается в положении арбитра, который выносит окончательный вердикт. Казалось бы, нужно для этого подвести итоги, выделить правильное «решение», поощрять его авторов. Но не так все просто.

В ситуационном обучении приходится исходить из допущения, что правильным может быть любое решение, если оно соответствующим образом аргументировано.

В связи с этим, преподаватель должен сделать, прежде всего, анализ не самой ситуации, а проведенного ее обсуждения в целом. В течение, не более 10–13 мин., аналогично времени, даваемого на выступление докладчика, преподаватель, с одной стороны, выступает с обоснованием своей позиции по существу ситуации, а с другой – решает и чисто методические вопросы. Сопределенными оговорками, по ранжиру оценены выступления спикеров и стоящих за ними малых групп. Выделяются очевидные ошибки (если они есть, теоретические «провалы», незнание общеизвестных экономических фактов или цифр). Преподаватель должен показать себя как профессиональный эксперт, консультант в области управления, представляющий анализируемую ситуацию во всем теоретическом и практическом многообразии.

Завершая разбор ситуации, необходимо также учитывать и психологию студентов, особенно на младших курсах. Многие из них ожидают от преподавателя «верного решения» ситуации или, по крайней мере, авторского ответа на обсуждавшиеся вопросы. Если ситуация имеет Заключение, то его можно раздать. Как именно тот «правильный ответ» на вопросы к ситуации.

Письменный разбор ситуации

Широкие возможности конкретных ситуаций позволяют их применять для проведения любых форм промежуточного и завершающего контроля знаний студентов (контрольных тестов, зачетов и экзаменов).

Процедура проведения таких занятий довольно проста. Студенты получают текст ситуации: причем, если она достаточно сложна, то его можно выдать до начала, например, экзамена, и в течение довольно длительного периода (это может быть и 1–2 часа) письменнопроводят ее анализ. Естественно, каждый студент делает это самостоятельно. Для решения «извечных» проблем проведения экзаменов нужно или выдавать каждому студенту свою ситуацию или возможен более простой подход – выдается одна и та же ситуация, но студентам предлагаются для письменных ответов разные вопросы.

Вообще письменный разбор конкретных ситуаций, на наш взгляд, должен использоваться в преподавании в гораздо большем объеме, чем сейчас. Студенты получают при этом специфические навыки аналитической работы, систематизации знаний и логически выстроенной информации.

1.1. Известный специалист по маркетингу Ф. Котлер высказал предположение, что на рынке действуют пять типов компаний, которые:

1) управляют событиями;

2) думают, что управляют событиями;

3) наблюдают за происходящими событиями;

4) не понимают, что происходит;

5) не знают, что что-то происходит вообще.

Подберите примеры для каждого из этих типов компаний среди отечественных организаций.

Как вы оцениваете рыночную ситуацию в России в настоящее время в целом?

Конкретная ситуация 1 В ПОИСКАХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ ЗА РУБЕЖОМ:

«McDonald’s» в Москве

Поскольку компания «McDonald’s» сталкивается с угрозами для своей деятельности в США, она активно ищет возможности за рубежом. Удачным примером может служить открытие сети «McDonald’s» в Москве. Георг Кохон 14 лет мечтал об открытии первого ресторана компании в бывшем Советском Союзе. Президент «McDonald’s Restaurants of Canada», зная, что 290 млн. российских граждан питаются главным образом мясом, хлебом и картофелем, думал: «Это то, чем мы торгуем. Это станет для нас невероятным рынком», даже не осознавая, насколько он был прав.

В связи с падением продаж на рынке США из-за вкусовых привычек американцев к 1991 г. единственными источниками растущей чистой прибыли «McDonald’s» стали ее 2600 зарубежных филиалов. Когда, наконец, компания в 1990 г. открыла свой первый ресторан в Москве, это стало чем-то большим, нежели осуществление мечты Кохона. Это был необходимый шаг для, переживавшей застой, фирмы. Существовала лишь одна проблема: Россия отличалась от любой страны, где «McDonald’s» имел филиалы. Поэтому Кохону пришлось формулировать правила маркетинга как бы заново.