Основы управления конкурентоспособностью

В то же время бизнес должен эффективно управляться, поэтому мы должны построить жесткую систему организации. Я хочу объединить свое дело в единую структуру с четким разграничением обязанностей и ответственности, с прозрачными финансовыми потоками…»

Структура компании

Структура бизнеса Александра Дмитриевича состоит из трех малых фирм, единственным учредителем которых он является.

Все фирмы фактически управляются Александром Дмитриевичем лично.

Организацией текущей работы в каждой из областей деятельности (строительство, лесозаготовки, деревообработка, заготовка лома) занимается управляющий, непосредственно подчиненный Александру Дмитриевичу. Александр Дмитриевич сам контролирует большинство текущих вопросов, связанных со снабжением, сбытом продукции, набором персонала и т. п.

Снабженческий эпизод

Для проведения работ на одном из строительных объектов прораб срочно затребовал большую партию гвоздей. На складе гвоздей не было, как не было в тот момент и денег на их закупку. Александр Дмитриевич поручил сотруднику И. достать гвозди. Тот выполнил поручение и, использовав свои деловые связи, договорился о поставке нужного количества гвоздей. Однако Александр Дмитриевич уже нашел необходимые гвозди с помощью другого своего сотрудника и отказался от варианта, предложенного. И, который заявил, что в дальнейшем не будет выполнять подобные поручения, так как, его поставили в неловкое положение перед знакомыми и теперь он вынужден улаживать с ними последствия отказа от поставки.

Необходимость единоличного контроля всех процессов на фирме Александр Дмитриевич объясняет так:

«Одна из самых серьезных наших проблем – кадровая. Рабочие на Тайване работают несоизмеримо лучше наших. Наши люди не способны ответственно выполнять порученную работу, они всегда ищут всевозможные лазейки для того, чтобы поменьше работать и больше получать. На этой почве процветают всякого рода воровство и безответственность. Мой опыт показывает, что если хочешь что-то сделать – сделай это сам. Доверять важный вопрос кому-то бессмысленно, поскольку дело будет провалено. Поэтому я вынужден сам решать все, не полагаясь на персонал фирмы».

Контрольные вопросы:

1. Компания намеревается действовать, по крайней мере, в четырех сферах бизнеса: деревообработке, строительстве, заготовке металла и оптовой торговле. Насколько эффективно решение о такой диверсификации? Каковы его преимущества и недостатки?

2. Существуют ли связи между видами бизнеса компании? Возможен ли синергетический эффект?

3. Каковы сильные и слабые стороны единоличного управления та кой компанией?

4. Как вы оцениваете мнение Александра Дмитриевича о препятствиях в делегировании полномочий? Оцените кадровую политику компании.

5. Каким должен быть уровень децентрализации фирмы? Что это даст?

6. Каким должен быть процесс принятия стратегически важных решений в фирме? Кто должен привлекаться к принятию таких решений? Требуется ли дополнительный персонал или необходима большая вовлеченность своих служащих? Каких? Как этого достичь?

Конкретная ситуация 4 ПЕРЕВЕРНУТАЯ ПИРАМИДА или ПЕРЕХОД ОТ РАБОТЫ НА СКЛАД, К РАБОТЕ В ЛАД И ОТ ОКЛАДА ДО ВКЛАДА

Заколдованный круг правового пространства.

К началу 1995 года Петрозаводская трикотажная фабрика, как и многие предприятия России, переживала тяжелый кризис. Низко качественное и инертное производство с однотипной продукцией, десятилетия не знавшее обновления технологий, обрекало трудовой коллектив численностью в 400 человек на глубокий драматизм ситуации.

Годами, нереализованная продукция, не находившая спроса, неизменно накапливалась на складе, а бюрократическая машина с методической точностью начисляла зарплату рабочим на бумаге в виде оклада деревянными рублями. Такими рублями, выведенными в ведомостях, семью не накормишь и модернизации не проведешь. На складе оказалось густо, а в кармане – пусто. Удушливая петля заколдованного круга вела коллектив в тупик, да и сырье уже давно было не на что купить (запасы на исходе).

Предприятие фактически было остановлено. Люди являлись на работу, отсиживали 8 часов времени и отправлялись домой, номинально заполучив свои две трети тарифа от зарплаты или оклада, предусмотренных законом в случае простоя или остановки предприятия не по вине рабочих. Люди ходили без дела, фабрика стояла, деньги формально на бумаге начислялись…

Реально перебиваясь с хлеба на воду, люди ждали и ждали. Напряжение от фрустрации всей социально-экономической ситуации нарастало. Вызревал взрыв…

Надо было искать непростое решение на предприятии, объявленным, наконец-то, банкротом.

«Колумбово яйцо»

Именно в эту крайне критическую пору для предприятия руководство обратилось к Антону Владиславовичу Пьянкову с предложением возглавить фабрику в качестве внешнего или кризисного управляющего.