Основы управления конкурентоспособностью

«Когда я и моя команда взялись за дело, перед нами предстали все возможные проблемы менеджмента, которые вы можете себе представить, и некоторые еще, которые, я надеюсь, не можете», – сказал Илья Клебанов о Ленинградской Оптико-Механической Организации, известной как ЛОМО, когда принял должность генерального директора в августе 1992 г.

Десятилетиями ЛОМО было алмазом в советском военно-промышленном комплексе, выпуская сложное оптическое оборудование: наводящие системы для снарядов, пушечные прицелы для танков, перископы для подводных лодок. Крах советской системы отнял у завода смысл существования. С двадцатью пятью тысячами рабочих в конце 80-х, в компании был избыток рабочей силы. Две трети ее продукции были никому не нужны.

Четыре компании, объединившиеся, чтобы создать ЛОМО, учетверили количество задач. Каждый завод был вертикально интегрирован до абсурда. Компания до сих пор по максимуму использует давным-давно устаревшие дрели и другие машинные инструменты, которые нужны для производства линз. Из-за военной роли завода все действия были засекречены. Счета, ведущиеся по советским стандартам, не оставляли управляющим никаких идей о том, сколько стоит сделать каждый продукт, и является ли предприятие прибыльным или убыточным.

При старом режиме ЛОМО, как и тысячам других российских производителей, преднамеренно мешали стать нормальной компанией. «До 1992 наша задача была проста, – говорит Николай Шустов, сейчас технический директор ЛОМО. – Мы производили и поставляли в соответствии с планом. Центр решал все, включая, какие цены нам устанавливать. Зачем нам было даже думать о продажах или доходах?»

От того, достигнут ли Клебанов и его команда успеха в преобразовании ЛОМО в настоящую компанию, зависит, сможет ли предприятие в индустриальном районе Санкт-Петербурга избежать судь бы ординарного предприятия. ЛОМО имеет уже доказанные неоспоримые успехи в высоких технологиях. Оно также получило существенную помощь, включая обучение по МакКинзи, консультирование по менеджменту, профинансированное Европейским Банком реконструкции и развития. Если не вытянет ЛОМО, то, что говорить о других, более мелких фирмах?

У ЛОМО было стартовое преимущество в гонке за адаптацией к рынку. Во времена социализма его репутация была высока. Вдохновленное идеей, что излюбленная военная компания может быть лучше, чем чисто гражданские компании в производстве потребительских товаров, оно начало диверсифицироваться еще в 70-х, производя камеры, микроскопы, аудиооборудование и кинопроекторы.

После краха социализма ЛОМО сильно повезло в выборе нового босса. Клебанов был полон решимости модернизировать предприятие. Но с момента его избрания рабочим коллективом в 1992 г. он встретил на своем пути весьма существенные политические барьеры. Министры обороны и промышленности в Москве пытались блокировать его назначение, ибо они знали – контролировать его будет невозможно. Потерпев неудачу, они впоследствии пытались остановить его, когда он ставил ЛОМО первым в очереди на приватизацию.

Когда Клебанов заявил в сентябре 1992 г., что ЛОМО будет одной из первых компаний, выставленных на аукцион в обмен на ваучеры, московские бюрократы сказали, что такая компания не может быть приватизирована. Ему надо подождать до июня 1993 г., до разрешения трансформироваться в акционерное общество, и до февраля 1994 г., чтобы выставить акции на аукцион.

Пока Клебанов разбирался с бюрократами, бизнес находился в свободном падении. В 1992 г. радикальное правительство Егора Гайдара урезало военные закупки на 80 %. Закупки тяжелого оборудования, такого как подлодки и танки – те самые предметы, для которых фирма производила компоненты, – зависли в воздухе. В следующем году комбинация опоздавших платежей и высокой инфляции означала, что компания не получила никакой прибыли с военного производства. Больницы и школы – большие потребители микроскопов и медицинского оборудования – были в не менее тяжелом экономическом положении: сокращения бюджета и инфляция повлияли на них не менее сильно.

В 1993 г. общий оборот за год составил 11.3 млрд. руб. (12 млн. американских долл. в соответствии со средним курсом обмена валют за год). Продажи на одного работника ЛОМО – из 15000 – были какие-то 800 американских долл. И, несмотря на сокращение производства на 45 % по сравнению с уровнем 1990 г., ЛОМО все равно не продавало то, что производило. К концу третьего квартала 1993 г. нереализованный товар компании был оценен в 10.2 млрд. руб., что было почти равно годовым продажам. Вопрос стоял так: проживет ли ЛОМО следующий год?

Шоковая терапия

В этот момент, говорит Клебанов, «было ясно, что эволюция не работает, нужна революция». В октябре 1993 г. он остановил все производственные линии, отправил всех рабочих домой и позвал 600 старших менеджеров в прокуренный конференц-зал, рядом со своим офисом.