От биржевого игрока с Уолл-стрит до влиятельного политического деятеля

Я, разумеется, был лишь одним из человеческих инструментов, по которому можно судить о той революции в национальном мышлении и роли правительства. Это произошло со мной не потому, что я отличался какой-то особой дальновидностью. Когда началась Первая мировая война, я точно не обладал способностью мыслить глобально. Военная стратегия для меня не значила ничего или почти ничего. Не обладал я и пониманием того, что необходимо сделать, чтобы мобилизовать национальную экономику для тотальной войны.

Но когда разразилась война, я начал размышлять, что может произойти в случае, если Соединенные Штаты окажутся втянутыми в конфликт. Впервые я посетил Белый дом, когда министр финансов Вильям Макаду назначал мне аудиенцию у президента Вильсона, чтобы я разъяснил ему план, составленный мной для мобилизации наших экономических ресурсов для национальной обороны.

Когда был создан Консультативный комитет совета национальной безопасности, я стал его членом. Моими обязанностями было контролировать наличие сырья для обеспечения нашей подготовительной программы. Поскольку сырьё используется в любом производстве, мне пришлось заниматься всеми сегментами экономики. Я быстро понял, что поставленные мне задачи не могут быть выполненными при обычном подходе ведения бизнеса.

Был необходим совершенно новый подход, при котором учитывается каждое предприятие и все виды сырья, каждый руководитель бизнеса и каждый рабочий, являющийся частью одной гигантской промышленной армии.

Я понял, что каким-то образом должен найти новый тип бизнесмена. Это был нелёгкий труд. На наших первых собраниях, как только начинал говорить руководитель отрасли, его тут же перебивали бизнесмены вопросами о своих комиссионных. Мне часто приходилось вмешиваться:

– Пожалуйста, дайте мистеру Гомперсу закончить. Я хотел бы дослушать, что он считает нужным сказать.

В той новой промышленной армии людям, привыкшим быть генералами от бизнеса и финансов, часто приходилось играть роль лейтенантов и даже сержантов. Многие лидеры нашего бизнеса давно привыкли думать о себе как о законодателях в своём мире, они не желали терпеть вмешательство со стороны правительства или кого-либо ещё в то, как управлять своими предприятиями. Было совсем непросто объяснить таким людям, почему они должны отказаться от своих личных целей и поставить деятельность своего предприятия в зависимость от распоряжений правительства и начать взаимодействовать с конкурентами.

Мне не всегда удавалось заставить ведущих бизнесменов принять такой более широкий подход, научиться учитывать национальные интересы. Так произошло, например, с Генри Фордом. Я пришёл на встречу с ним в отель в Вашингтоне, где он проживал, чтобы объяснить ему, почему сталь, которую он использует в производстве автомобилей, понадобилась для военных нужд и производство гражданских автомобилей придётся резко сократить.

Форд настаивал на том, что может одновременно производить и автомобили, и вооружение.

– Только скажите мне, что вам нужно, и я сделаю это, – заявил он мне.

И хотя я попытался объяснить ему, что для одновременного производства и гражданских, и военных автомобилей просто не хватит стали, мне так и не удалось убедить его в этом.

Тем не менее другие, порой такие же до крайней степени индивидуалисты, сумели посмотреть на вещи шире. Однажды я пригласил Джеймса Дюка на ланч, чтобы обсудить наши планы на развитие табачной промышленности. Дюк сразу же заявил, что всё, что мы делаем, делаем неправильно. Я позвонил человеку, который отвечал за табачный рынок, и заявил:

– Отныне этой отраслью будет управлять мистер Дюк.

Когда Дюк запротестовал, я заметил:

– Вам не нравится, как мы работаем. Так покажите нам, что мы должны сделать. Эту проблему мы так или иначе должны решить.

Дюк дал мне несколько очень ценных советов. Несмотря на то что он был противником политики Вильсона, он стал одним из моих ярых сторонников.

В общих чертах таким был мой подход ко всем проблемам мобилизации, с которыми нам пришлось столкнуться. Когда шли бои, у нас не было времени перетянуть на свою сторону всех бизнесменов. Но в каждой отрасли промышленности мне почти всегда удавалось найти одного или нескольких человек, на которых можно было положиться и которые делились с нами опытом, как лучше решить ту или иную проблему.

Я уже рассказывал, как Дэн Гуггенхейм помог нам урезать действующие на тот момент цены на медь более чем в полтора раза. Позднее нам пришлось принимать решение о том, сколько должно платить государство за стальные плиты, используемые в кораблестроении. Я обратился к Х. Фрику, который принял меня в своей знаменитой библиотеке. Я спросил его о том, какую цену должно назначить правительство.

– Это нечестно задавать этот вопрос мне, – запротестовал Фрик. – Я являюсь председателем финансового комитета «Ю. С. Стил».

– Я пришёл к вам не как к представителю сталелитейной компании, – парировал я. – Я обращаюсь к вам как к патриоту и гражданину.

– Два с половиной цента за фунт, – резко бросил Фрик.