От DELL без посредников. Стратегии, которые совершили революцию в компьютерной индустрии

В нашем случае проблемы были настолько драматичными, что было трудно решить, кто и за что будет отвечать. Дел всегда было больше, чем мог взять на себя любой из нас. Я сконцентрировался в первую очередь на товарах, технологиях производства и общей стратегии компании, а Морт – на производственном процессе, продажах и маркетинге. Я занимался взаимоотношениями с клиентами и общественностью, произносил речи и встречался с прессой и аналитиками. Морт занимался бюджетом и повседневным руководством компанией.

В сущности, все обязанности, о которых я упоминал, нередко смешивались. Взаимоотношения с клиентами, например, были неразрывно связаны с продажами, поэтому разделение было условным. Иногда мы умышленно менялись местами. Ключом к нашему успеху явилось гибкое взаимодействие, которое оказало влияние на все сферы деятельности компании.

Планируй или погибни

Планирование – одна из тех областей, где опыт важнее, чем природный ум. Пытаясь построить новое дело, трудно предугадать все взлеты и падения экономики, с которыми вам не приходилось сталкиваться в прошлом.

Как ни наивно это выглядит в ретроспективе, до появления Морта мы не так уж много занимались перспективным планированием. Пока мы были начинающим предприятием, в этом не было особой необходимости, а к тому времени, когда такая нужда возникла, мы выбивались из сил, чтобы достичь хотя бы краткосрочных целей. В 1994 году мы пережили воистину новое начало. Мы, наконец, имели в своем составе сильную административную команду, которая впервые в истории компании позволила нам выйти за пределы привычного годового планирования и изучить реальный потенциал компании в расчете на более отдаленное будущее.

Морт внушил нам необходимость более дисциплинированного подхода к планированию. Он помог нам понять, что планирование – это не то, чем занимаются время от времени или раз в квартал, а постоянный и непрерывный процесс. И он касается не только производства, но включает поставки, сотрудников и клиентскую базу. Учитывая недавно появившуюся у нас нацеленность на подробную отчетность, такой подход имел смысл.

Впервые мы составили четкий трехгодичный план работы компании в целом. Процесс планирования выявил ряд ключевых проблем внутри организации, связанных с ее производственными средствами, инфраструктурой и перспективами роста. Мы реально оценили наше место на международном рынке – государство за государством, товар за товаром – и прикинули перспективы возможного роста. Мы тщательно проанализировали структуру себестоимости продукции конкурирующих фирм и, если они имели преимущество перед нами, внимательно изучили их методики, чтобы понять причины. Такое углубленное рассмотрение привело нас, например, к выводу о том, что, если мы хотим увеличить долю продаж среди частных лиц и предприятий малого бизнеса, нам придется в течение нескольких ближайших лет пересмотреть структуру себестоимости продукции, чтобы вести более агрессивную ценовую политику. В то же время требовалось разработать стратегию проектирования товаров для этой части рынка, переориентировав ее на более высокий уровень быстродействия.

Мы выяснили, куда можем инвестировать дополнительные средства, и определились, когда следует вести себя на рынке более агрессивно, а где необходима осторожность. Эти решения мы донесли до всех работающих в нашей компании. Сотрудники откликнулись на них с таким же энтузиазмом, как прежде – на требования ведения финансовой отчетности и использования фактических данных. Более продолжительная перспектива – не ближайший квартал или полугодие, а два, три года и даже пять лет – оказала на них успокаивающее действие. Она дала им возможность не спеша поразмыслить, что следует сделать для достижения перспективных целей. Поскольку одной из них было превращение в ближайшие три года нашей 3-миллиардной компании в 10-миллиардную, работа в Dell наполняла их неподдельной гордостью.[11]

Не осталось ни одного участка нашей компании, которого не затронул бы наш новый комплексный подход к планированию. Мы оценили количество работников и поняли, что в ближайшие несколько лет нам придется нанять много новых сотрудников, а также подготовить большую команду руководителей высшего звена: им предстоит возглавить новые направления, которые мы можем создать. Мы рассмотрели свои взаимоотношения с поставщиками и пришли к выводу, что нам будут необходимы гигантские объемы поставок – в три-пять раз больше, чем в 1994 году. Мы не хотели превышать возможные объемы производства поставщиков или закупать весь мировой запас плоских дисплеев, поэтому предложили своим командам разработать трехгодичные планы сотрудничества с каждым из поставщиков.

Мы прогнозировали динамику продаж и поняли, что, если мы хотим на 30 % увеличить реализацию ноутбуков, нам потребуется повысить производственные мощности заводов, а также увеличить поставки комплектующих и число агентов по продаже портативных компьютеров.

По крайней мере в том, что касалось стратегии успеха, мы были снова готовы к решительным действиям, и это было здорово.