От DELL без посредников. Стратегии, которые совершили революцию в компьютерной индустрии

Ключевым моментом в плане, требующем полной отдачи, но вполне реальном, является наличие избыточной информации. Чем больше сведений о различных сферах деятельности мы имеем, тем более очевидным становится то, что еще нужно сделать. Сказать, что мы помешались на информации, значит не сказать ничего. Сведения – это то, что помогает нам не сбиться с курса. Оглядываясь назад, трудно представить, что мы перешли от одного способа оценки деятельности громадного, неповоротливого предприятия более чем к четырем тысячам различных типов анализа, используемых для оценки самоокупаемости.

Конечно, никогда невозможно сказать заранее, насколько правилен тот или иной план. Это становится ясно после того, как он начнет выполняться или окажется невыполнимым. Что же такое сбалансированный план? Это план, который помогает вам понять, что именно требуется для успеха, объединяет ваших сотрудников и подталкивает их к достижению поставленных целей. Это план, объединяющий ваших клиентов и поставщиков в единую цепочку.

Это бесценный урок для любой быстрорастущей организации.

6 Неторопливое подключение

Планирование без воплощения – ничто. И даже этот урок нам предстояло изучить дедовским способом – на собственных ошибках. Если бы вы в начале 1990-х задали руководителям различных направлений Dell вопрос о том, каким образом они выводят свою продукцию на рынок, то получили бы десяток различных ответов. Пока мы были небольшой компанией, координировать все своеобразные процессы разработки товаров, обеспечивая их быстрое появление на рынке, удавалось относительно легко. Но, по мере того, как количество и разнообразие выпускаемой нами продукции увеличивались, стало понятно, что этот процесс нуждается в стандартизации.

Поэтому мы наняли фирму, специализирующуюся на помощи высокотехнологическим компаниям в организации разработки новых товаров, и совместно с ее сотрудниками создали уникальный поэтапный процесс, наиболее соответствующий нуждам нашего бизнеса. Это не было скоропалительным решением, на самом деле потребовалось несколько лет, чтобы новая система прочно укоренилась, потому что мы не могли нарушить течение уже запущенных проектов. Система подразумевала четкое планирование, необходимое нам теперь, когда количество разрабатываемых товаров увеличилось с десятка до сотен, а число занятых в этих проектах людей – с тысяч до десятков тысяч человек. Этот процесс помог всем отделам нашей компании найти общий язык и достичь согласия в том, как именно должны были разрабатываться и выпускаться на рынок новые товары. И, поскольку он сыграл значительную роль в достижении успеха, процесс поэтапного учета стоит того, чтобы дать его детальное описание.

Мы начинаем с делового предложения, которое являет собой соглашение между всеми отделениями компании относительно нового товара: что он собой представляет, какую нишу должен занять на рынке. Успех каждого этапа проекта оценивается по собственным критериям. С самого начала к участию привлекаются все: от проектировщиков и производителей до бухгалтерии, отдела продаж и службы технической поддержки. Процесс поэтапного учета создает прочную основу для разработки любого товара, побуждая каждый отдел нести ответственность за свою работу и быть готовым отчитаться за ее результаты.

Он также служит основой для финансового планирования, занимающего центральное место в разработке бюджетов компании, показателей ее успешной работы. Этот процесс включает рассмотрение возможных пустых ниш на рынке, оценку собственных возможностей, в том числе производственных, и необходимых вложений. Поскольку мы получаем данные по всем товарам в мире, мы точно знаем, чего должны достичь для проникновения на рынок. Мы должны также продумать работу торговых агентов и других сотрудников предприятия. Процесс планирования происходит как снизу вверх (то есть каждое отдельное предприятие высказывает свое мнение о том, чего оно может достичь), так и сверху вниз (руководство компании определяет цели, которых может и должно достичь каждое предприятие). И то, и другое играет важную роль.

Мы обнаружили, что общий язык и эффективное сотрудничество на пути к совместным целям реально способствуют улучшению организационной структуры компании, а это, в свою очередь, является залогом более успешной работы. В такой большой и быстрорастущей компании, как наша, нельзя использовать ни традиционный принцип деления, ни полностью децентрализованную модель. В первом случае компания превращается в набор утративших между собой связь групп с неясной подчиненностью, во втором – это вообще не единая компания, а нечто вроде взаимного фонда. Необходимо поддерживать высокий уровень функциональности и в то же время настаивать на полной подотчетности каждого отдельного участка.