От DELL без посредников. Стратегии, которые совершили революцию в компьютерной индустрии

Нелегко было сохранять характерный для Dell дух свободного предпринимательства по мере того, как наша компания становилась все больше (по числу сотрудников) и все сложнее (по структуре). Нелегко было соблюсти и командный дух, когда наши филиалы распространились по всему миру. Но моя цель всегда состояла в том, чтобы каждый в компании чувствовал себя частью чего-то огромного, особенного, того, что намного шире его собственных горизонтов.

В этой главе изложена наша стратегия поиска и формирования работоспособной команды, готовой показывать отличные результаты. Затем, в девятой главе, я пойду немного дальше формирования ориентированной на успех корпоративной культуры и покажу, каким образом точно сбалансированная система использования специалистов может предоставить бесценные конкурентные преимущества.

Говоря простым языком, лучший из известных мне способов развития и поддержания здоровой, конкурентоспособной корпоративной культуры – это подлинное сотрудничество с подчиненными, общие цели и общая стратегия.

Создайте единую команду и стратегию

Способность находить и нанимать нужных людей может создать или разрушить ваш бизнес. Вот так серьезно обстоит дело. Вне зависимости от того, на каком этапе жизненного цикла компании вы находитесь, привлечение талантливых людей должно всегда оставаться вашим главным приоритетом. Оно же, как правило, является и наиболее труднодостижимой целью.

Помню, как, изучая в 1994 году трехгодичный план развития Dell, я увидел, что компания обладает достаточным потенциалом для 40-50-процентного годового роста. Это означало, что каждые два года компания будет увеличиваться больше чем вдвое. Мы выбивались из сил уже сейчас, при объеме продаж в 3 млрд. долл., и было очевидно, что для того, чтобы достичь 7, а тем более 10 млрд., потребуется дополнительно нанять и обучить множество специалистов.

Основной связующей идеей в Dell является вера в прямую модель. В переводе на язык человеческих отношений это означает точное выполнение обязанностей, взаимную ответственность и уважение к фактам и информации. С течением времени мы выработали единую стратегию и прикладываем немалые усилия, чтобы постоянно разъяснять ее всем сотрудникам нашей, охватившей весь мир, организации. Мы разработали общепринятые критерии оценки успеха, основанные на выполнении задач компании и тесно связанные с выгодой для клиентов и акционеров. Мы стараемся формулировать свои цели по возможности четко. Те, кто добивается успеха в Dell, – целеустремленные, уверенные в себе лидеры. Мы наделяем их правом двигать нашу организацию в определенном направлении и предоставляем все необходимые ресурсы и средства.

Принимаете ли вы кого-нибудь на самую простую работу или нанимаете руководителя для крупнейшего отдела, этот человек должен быть полностью согласен с философией и целями вашей компании. Если образ мыслей сотрудника совместим с идеями и ценностями организации и он понимает, что делает и к чему стремится компания, он будет не только усердно трудиться ради выполнения своих конкретных целей, но и внесет значительный вклад в решение общих задач предприятия. Подумайте о следующем: одной из главных ценностей в Dell считается создание у клиента исключительно благоприятного впечатления, а сотрудник, отвечающий по телефону, груб, недружелюбен или заставляет клиента слишком долго ждать, пока он снимет трубку. Все потеряно. Не имеет значения, насколько хорошо информирован этот торговый представитель, или как быстро мог бы быть доставлен товар, или насколько довольным мог бы остаться клиент своим приобретением. Он уже повесил трубку.

Это не значит, что мы ищем некий «правильный» тип или личность, мы не поощряем «стадный инстинкт» мышления. Без воображения и новаторских идей сотрудников компания давно была бы мертва. Однако всех нас объединяет и мобилизует сосредоточенность на клиенте. И в этом все дело.

В большом и малом сотрудники, каждый на своем месте, могут способствовать развитию компании и достижению ее целей, но только тогда, когда и компания, в свою очередь, искренне заинтересована в долговременном сотрудничестве и их карьере. Именно поэтому нанимать людей следует с расчетом на годы.

Нанимайте с расчетом на годы

Набирать сотрудников для выполнения только конкретных должностных обязанностей – недальновидно. Недостаточно даже нанимать их на основании приобретенных ими на стороне навыков. Решение о найме должно основываться на скрытых потенциальных возможностях сотрудника, его способности расти и развиваться.