От DELL без посредников. Стратегии, которые совершили революцию в компьютерной индустрии

У меня нет запланированных разговоров, мне хочется услышать, что реально говорят люди. Мне интересны их спонтанные, неподготовленные ответы. Я хочу вдруг увидеть, как кто-то показывает пожилой женщине, каким образом нужно впервые подключать ее систему. Я хочу оказаться рядом с тем, кто растерялся от неожиданного вопроса клиента, и, если смогу, помочь ему ответить. Мне важно увидеть все, из чего состоит обычный день сотрудников, и наглядные примеры дают мне информацию, необходимую для принятия важных решений, касающихся как клиентов, так и работающих у нас людей.

В какие-то дни я заглядываю в здание штаб-квартиры, в другие – отправляюсь на одно из предприятий компании. Я могу без предупреждения появиться в заводском цеху, чтобы поговорить с работниками и понять, как на самом деле идут у них дела. Два-три раза в месяц я появляюсь на проводимых Dell пикниках, где собирается пестрая компания из всех отделов организации. Легко заявлять на собрании, посвященном разработке нового товара: «Вот у нас есть такие идеи, и отдел продаж скоро будет продавать новые изделия». Но подобные заявления могут быть оторваны от реальности. Поэтому я приезжаю на пикник и внимательно слушаю, что говорят по этому поводу работники из отдела продаж. Это прекрасный способ узнать, с чем приходится сталкиваться сотрудникам изо дня в день, и в то же время неформальное собрание для обмена идеями и способами их воплощения.

Я считаю, что из таких случайных пересечений можно почерпнуть немало важного. Допустим, я оказался в машине с менеджером по работе с клиентами во время его поездки из одной организации в другую. Это прекрасная возможность узнать, что происходит вокруг. Я спрошу его: «Что говорят ваши клиенты? Как, по вашему мнению, продаются товары компании? Как обстоят дела на рынке у наших конкурентов? К чему нам надо стремиться? Что мешает успеху? Какую реальную помощь компания может оказать вам в работе?» Такие субъективные мнения не менее важны, чем точные цифры, для того, чтобы стимулировать людей и направить их энергию в нужное русло.

Мне нравится бывать и вне нашей компании, чтобы знать мнение о нас посторонних людей. В Интернете никому неизвестно, что я главный управляющий, и я сижу в чатах, где пользователи, не скрываясь, высказываются о Dell и о наших конкурентах. Я слушаю, как они обсуждают свои покупки, рассказывают, что понравилось, а что вызвало неудовольствие. Это потрясающий источник получения информации.

Одна из целей моей работы – постоянно приносить в Dell сведения из внешнего мира, стараясь, чтобы компания оставалась конкурентоспособной. По мере того, как компания все больше растет, а работа становится все сложнее и объемнее, возникает риск, что большую часть времени вы будете прислушиваться только к собственному голосу. Это одна из наиболее опасных привычек. Чтобы сохранить конкурентоспособность, мы стараемся постоянно погружаться в то, что обсуждают клиенты, о чем говорит рынок и что происходит в окружающем мире.

Я хотел бы, как раньше, иметь возможность встретиться и поговорить с каждым сотрудником. Но, увы, из-за быстрого роста это уже невозможно. Когда организация увеличивается с 1000 сотрудников до 25 000, простая арифметика подсказывает, что мои шансы на встречу с каждым конкретным работником уменьшаются в 25 раз.

Но это не значит, что меня в 25 раз меньше волнуют их проблемы. Наоборот, я тоскую по тем взаимоотношениям, которые существовали в нашем первом офисе. Но мы нашли несколько способов, позволяющих сократить расстояние между руководителем и сотрудниками даже в крупной организации и поддерживать подвижную и гибкую культуру производства, являющуюся основой нашего конкурентного преимущества.

• Мобилизуйте сотрудников на выполнение общих задач. Помогайте им почувствовать себя частью чего-то особенного и важного – и вы пробудите в них страстных приверженцев своего дела.

• Вкладывайте душу и средства в достижение совместных долгосрочных целей. Для этого нанимайте сотрудников с расчетом на будущее и делайте так, чтобы ваша приверженность их интересам стала им известна.

• Не поручайте поиск специалистов только менеджерам по персоналу и не поддавайтесь искушению нанять всех скопом. В нынешней экономике талантливых специалистов найти непросто.

• Культивируйте в сотрудниках стремление к постоянному росту. Успех не бывает статичным, не должна быть статичной и внутренняя культура вашей корпорации. Обращайте внимание на достижения лучших работников и создайте такую инфраструктуру, которая предусматривала бы вознаграждение за хорошую работу. Лучший способ сохранить самых талантливых – расширять их сферу деятельности в соответствии с их ростом. Иногда сокращение круга обязанностей может дать им дополнительную свободу, чтобы найти не использованные до сих пор возможности для расширения своего предприятия, а соответственно, и роста компании в целом.