Читаем От DELL без посредников. Стратегии, которые совершили революцию в компьютерной индустрии полностью

В бизнесе, основанном на прямой модели, вы получаете сведения практически мгновенно, нравятся вам они или нет. К нам постоянно поступает информация обо всем: о наших товарах, тенденциях спроса или качественной оценке работы с клиентами. Показатели вывешиваются на заводах и повсюду в компании. Торговые агенты могут оценивать прогресс буквально по минутам. Практически каждый род деятельности имеет свои показатели, даже такие трудно поддающиеся оценке подразделения, как юридический отдел, отдел по связям с общественностью или по подбору персонала.

Но показатели – это не только статистика и цифры, они включают и отклики клиентов, будь они хорошими, плохими или просто ужасными. Мы рассматриваем общение с не вполне довольными покупателями как возможность усовершенствования, обучения, которая помогает отточить конкурентные преимущества.

Одна из бытующих в Dell поговорок: «Не пытайтесь подсластить пилюлю». Под этим мы подразумеваем: «Не старайтесь заставить что-то казаться лучше, чем оно есть на самом деле». Раньше или позже правда все равно выйдет наружу, и полезнее сразу посмотреть ей в глаза.

Когда мы сталкиваемся с подразделением, которое не работает так, как надо, мы спрашиваем себя: «В чем дело? Это подразделение вообще в состоянии работать? В чем тогда проблема: в исполнении, в стратегии или в руководстве? Или, может быть, это подразделение никогда не будет функционировать достойно? Не стоит ли тогда вовремя его закрыть?»

Вам следует научиться воспринимать факты в том виде, в каком они есть, а не так, как вам порой хотелось бы, чтобы они выглядели. Если у вас есть четко поставленные задачи и показатели, понятные вашим сотрудникам, проблемы, как правило, становятся заметны сразу. А быстрое признание их существования позволит немедленно приступить к их устранению.

Наши сотрудники знают, что являются либо частью проблемы, либо частью ее решения. Корпоративная культура дает руководителю мужество встать и сказать: «У нас есть проблема, но мы не вполне уверены, что знаем, как она возникла». Сотрудники должны быть уверены, что могут обратиться за помощью, особенно если попали в нетипичную ситуацию.

Чем раньше вы разберетесь, в чем дело, тем раньше можете начать действовать.

Наладьте быстрые и тесные контакты

Практически каждый в Dell может объяснить основные концепции, заложенные в нашем бизнесе. Это связано с тем, что мы тратим неимоверно большое время на информирование о том, что происходит в компании, планируем, разъясняем, что должен делать каждый, чтобы помочь добиться успеха. Общение это происходит различными способами.

Ежегодно мы проводим общие собрания, на которых я рассказываю, как обстоят дела в компании, какова общая стратегия, какое место мы занимаем на рынке и что планируем делать в будущем. Затем я отвечаю на массу любых вопросов. Я стараюсь отвечать просто и не переходить на внутрикорпоративный жаргон. Это настолько удачная возможность заново изложить задачи и цели компании, что мы помещаем стенограмму собрания во внутренней сети компании, чтобы те, кто не смог присутствовать, тоже ее прочли.

Мы отмечаем любой успех – и при личной встрече, и в электронном виде. Мы делаем массовые электронные рассылки с поздравлением команде за большие достижения, превращая каждую маленькую победу в событие для всей компании. Сотрудникам нравится узнавать о том, что происходит в других подразделениях и командах, а кроме того, это помогает делиться лучшими находками, поскольку то, что работает в одной группе, может принести пользу и другим. Это способствует созданию у сотрудников чувства уверенности.

Например, когда мы только начали продавать серверы, некоторые из торговых агентов испугались. Их смущала техническая сложность изделия и дополнительный объем знаний, которые требовалось накопить, чтобы продавать успешно. Поэтому мы ввели в нашу еженедельную электронную газету, распространяемую по всем странам, постоянную рубрику под названием «Реализация серверов». Она рассказывала собранные со всего мира истории о торговых агентах, добившихся значительных достижений в продаже серверов: какие трудности им пришлось преодолеть, кто были их конкуренты и какую тактику они избрали. Эти электронные истории показывали, что счастье совсем близко.

В Dell сообщения не запаздывают. Мы должны общаться в реальном времени, встречаться, писать электронные письма или использовать интранет, потому что наш бизнес работает в онлайновом режиме. Мы должны сохранять конкурентоспособность 24 часа в сутки 365 дней в году, иначе потеряем покупателей. Срочность в общении и в решении проблем – это императив.

Все эти стратегии способствуют работе в команде и развитию личной ответственности – двум качествам, необходимым для сохранения предпринимательского духа. Как говорит один из моих коллег, «мы просто партнеры, работающие в одной команде».

Развивайте аллергию к иерархии

Перейти на страницу:

Похожие книги

Ценность ваших данных
Ценность ваших данных

Что такое данные и как они появляются? Как их хранить и преобразовывать? Как извлечь ценность из имеющихся информационных ресурсов и непрерывно ее повышать? Как ускорить импортозамещение? Как наладить управление данными, чтобы достойно противостоять дизруптивным воздействиям? Все это и многое другое вы найдете в книге «Ценность ваших данных».Книга состоит из двух частей. В первой прослеживается смена парадигм в отношении к данным, происходившая от первой научной революции до четвертой промышленной.Подробно рассматриваются особенности данных как наиболее ценного актива организации и основные барьеры на пути извлечения из них ценности. Вторая часть посвящена описанию основных подходов к устранению барьеров. Анализируются ключевые области управления данными на разных этапах их жизненного цикла – от планирования до расширения возможностей применения.Зачем читатьДанные в качестве самостоятельного суперценного актива стремительно входят в повестку дня как менеджмента и собственников компаний, так и руководителей государственных органов и учреждений. И очень важно иметь источники информации, позволяющие его осознать, научиться с ним работать и превратить в конкурентное преимущество. Предлагаемая книга – одно из тех изданий, которые позволяют получить своевременные инструменты для создания современной высокоэффективной организации и вывода своего бизнеса в лидеры рынка.Для когоКнига будет полезна как новичкам в вопросах управления данными, так и опытным специалистам, которые хотят углубить свои знания в этом направлении.

Александр Константинов , Николай Скворцов , Сергей Борисович Кузнецов

Деловая литература
Практика управления человеческими ресурсами
Практика управления человеческими ресурсами

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Майкл Армстронг

Деловая литература / Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются
Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются

Джим Коллинз, взирая взглядом ученого на безжизненные руины когда-то казавшихся несокрушимыми, а ныне канувших в Лету компаний, задается вопросом: как гибнут великие? Действительно ли крах происходит неожиданно или компания, не ведая того, готовит его своими руками? Можно ли обнаружить признаки упадка на ранней стадии и избежать его? Почему одни компании в трудных условиях остаются на плаву, а другие, сопоставимые с ними по всем показателям, идут ко дну? Насколько сильными должны быть кризисные явления, чтобы движение к гибели стало неотвратимым? Как совершить разворот и вернуться к росту? В своей книге Джим Коллинз отвечает на эти вопросы, давая руководителям обоснованную надежду на то, что можно не просто обнаружить и остановить упадок, но и возобновить рост.

Джим Коллинз

Деловая литература