От DELL без посредников. Стратегии, которые совершили революцию в компьютерной индустрии

Возьмем, к примеру, Tablet PC. Был момент, когда общее мнение сошлось на том, что планшеты со стилосом заменят клавиатуру в качестве устройства ввода информации, особенно в том, что касалось портативных компьютеров. IBM, Compaq, Toshiba и Apple – буквально все разрабатывали и продавали КПК. Только не мы. Одна из компаний, занимавшихся программным обеспечением для этих моделей, прислала мне одно устройство, и я попытался послужить им обратной связью, то есть написать ответное письмо прямо на этом устройстве.

Это оказалось невозможно: игрушка просто не работала.

Тем не менее, мы сделали определенные шаги и разработали свой прототип, просто чтобы доказать клиентам, что мы можем это сделать, если возникнет такая необходимость. На брифингах мы разъяснили им, какое место, по нашему мнению, мог бы занимать КПК на общем рынке, и описали стратегию, которой стали бы придерживаться, если бы решили ей заняться. Потом мы сказали: «Это интересная технология, но нам кажется, что она еще не до конца продумана. Однако, если она вдруг начнет развиваться полным ходом, нам ничто не помешает предложить вам и этот товар».

Мы помогаем клиентам разглядеть маяки в бушующем море технических возможностей. Они помогают нам сохранять спокойствие. Вместе мы стараемся точно определить разницу между интересным и полезным.

Превратите ваших клиентов в ваших учителей

При постоянном сотрудничестве обеим сторонам есть чему поучиться друг у друга. И это всегда было справедливо по отношению к нам. Еще в самом начале клиенты помогали нам держать правильный курс. Прекрасный пример – опасная ситуация, сложившаяся в 1989 году с проектом Olympic. С тех пор были и другие, пусть не настолько серьезные.

Случались моменты, когда мы чрезмерно увлекались какой-нибудь технологией, которая могла обернуться огромной тратой труда и времени, если бы мы вовремя не спросили своих клиентов. И были времена, когда вся компьютерная индустрия бурлила из-за какого-нибудь нового изобретения, которое наших клиентов просто не интересовало.

Я помню, как в 1991 году бушевали страсти из-за так называемого Консорциума АСЕ. Intel только что представила на рынок 386 процессор. Тогда Compaq, Zenith, AST, DEC и Microsoft собрались воедино, решили, что для будущего персональных компьютеров куда больше подходит процессор соперника Intel компании MIPS, и начали разрабатывать решения для MIPS. Мы же пригласили наших клиентов и спросили у них, что они думают по этому поводу. И каждый, к кому мы обращались, отвечал: «Зачем нам это надо?» Их больше интересовало сохранение уже сделанных вложений, поэтому совместимость и преемственность поколений товаров оказались для них важнее, чем ожидали мы и наши конкуренты. Мы пришли к выводу, что процессоры MIPS не предоставят нам новых возможностей, и решили не тратить на них наши средства.

Я также помню, как мы беседовали со многими клиентами о компьютерном телевидении. Никто так и не убедил меня, что эта технология будет по-настоящему популярна и сможет приносить прибыль. То же самое произошло и с игровыми приставками к телевизору. Теоретически это могли быть прекрасные идеи, но для нас они не имели значения. Наших клиентов они не интересовали.

Удивительно, насколько мало компаний в компьютерной индустрии создают свои товары в расчете на конкретных клиентов. Например, в 1987 году IBM предложила новый товар под названием PS/2, который включал и новую операционную систему OS/2. Компания IBM утверждала, что PS/2 обладает большим быстродействием, большей безопасностью и целым набором других полезных характеристик. В реальности PS/2 представлял собой попытку IBM вернуть себе контроль над отраслью через создание собственной операционной системы. Но их модель не предлагала клиентам ничего полезного, что радикально отличалось бы от уже существующих на рынке решений. Вызванное PS/2 падение акций намного превысило планировавшийся взлет, IBM так никогда и не вернула себе потерянную долю компьютерного рынка. Сегодня в Соединенных Штатах эта компания занимает лишь шестое место.

Если мы совершали ошибки (а кто их не совершал?), то, по крайней мере, пытались быстро их исправить, потому что отклик клиентов был мгновенным. Мы часто отбрасывали неудачное решение, прежде чем оно провоцировало серьезные убытки, и быстро исправляли ситуацию. А источником были бесценные советы наших клиентов.