От идеи до прибыли

Если вам кажется, что менеджеры не будут знать, как и что делать, то вы составляете список задач для каждого сотрудника или группы сотрудников, а также расписываете алгоритм действий в той или иной стандартной ситуации. И потом в течение 2–3 недель контролируете выполнение этих регламентов, чтобы приучить людей действовать самостоятельно, когда вас не будет рядом.

Второй вид – проблемы, которые нельзя или очень сложно решить удаленно. Если, например, только вы принимаете решение, брать или не брать клиента, заключать или не заключать сделку.

Для решения этого вида проблем нужно определить точки контакта. Например, вы выходите на связь и проводите планерки каждую среду в 12:00 и каждую пятницу в 11:00.

Точки контакта обязательно должны быть, и чем больше, тем лучше.

Третий вид – сложные проблемы. Если, например, вы планируете долгосрочный отпуск или путешествие на несколько месяцев.

Такие проблемы решаются заранее либо посредством договора об отсрочке.

Например, вы не хотите доверять своим сотрудникам крупные суммы денег. Если у вас большой офис и оплата за его аренду более 100 тыс. гривен, то вам просто нужно оплатить заранее.

Итак, если вы решили максимально автоматизировать свой бизнес, вы должны составить полный список проблем, которые могут возникнуть в ваше отсутствие.

Второй этап автоматизации – дисциплина

Во-первых, вы должны установить режим дискретности – приучить ваш персонал, что вы, как зуммер телефона, то есть, то нет. Причем в ваше отсутствие все должно работать так же, как при вас. Ваш персонал должен привыкнуть к тому, что вас может не быть на месте в самый неподходящий момент. Чтобы не было, как в компаниях old school, когда руководитель всегда на месте, и персонал обращается к нему для решения любой проблемы – от переговоров с клиентом до закупки туалетной бумаги.

Хотим предупредить, что дискретность не должна быть системной. То есть ваш персонал не должен знать, что шефа по понедельникам не бывает, а во вторник шеф приходит к 11:00.

Во-вторых, вы должны приучить персонал принимать решения самостоятельно. Это один из главных навыков любого менеджера.

Очень часто менеджер, несмотря на то что он может решить задачу самостоятельно, перекладывает ответственность на руководителя. Зачастую в этом виноваты сами руководители, потому что создают такие условия, что менеджер не имеет права принять решение самостоятельно.

Как же научить персонал самостоятельно принимать решения?

1. Выявляете людей, способных самостоятельно принимать решения.

2. Выявляете людей, неспособных самостоятельно принимать решения.

3. Выявляете людей, у которых есть способность управлять людьми, то есть потенциальных координаторов.

4. На основании своих исследований прописываете иерархию и создаете структуру.

5. И после этого составляете регламенты, чек-листы, нормы и служебные обязанности для каждого сотрудника или для каждого элемента структуры.

Во всех крупных компаниях есть должностные инструкции, для того чтобы персонал четко знал, в чем его задача.

Чем подробнее вы пропишете должностные инструкции, тем меньше проблем у вас будет возникать. Один из наших партнеров рассказывал о семинаре, который проводил Александр Левитас. Одной из тем семинара была тема: «Как составлять должностные инструкции». Так вот, должностная инструкция «Как налить в стакан газированную воду из бутылки» состоит из 70 страниц.

Поэтому в ваших регламентах, чек-листах, должностных инструкциях должны быть ответы на максимальное количество вопросов, возникающих у персонала в процессе работы, или алгоритм действия.

У нас в компании, например, есть негласная поговорка: «В любой непонятной ситуации делай чек-лист».

Как можно составлять чек-листы?

Наверное, в каждой более-менее крупной компании есть менеджер-звезда, который считает, что «на нем вся компания держится». Так вот, это идеальный составитель чек-листов. Поставьте ему задачу расписать список действий, которые он делает за день, и вы получите идеальный чек-лист.

Или, например, у вас есть сотрудник, который никак не может организовать свой рабочий процесс. Поставьте ему задачу составить подробный регламент того, чем он занимается в течение дня.

Во-первых, этот регламент, скорее всего, будет на порядок лучше, чем тот, который вы сами смогли бы составить.

Во-вторых, это упрощает работу не только вам, а и тому человеку, который его составляет.

Третий этап автоматизации – тест-драйв

Для того чтобы понять, насколько хорошо вы провели автоматизацию вашего проекта, необходимо провести тест-драйв. Проверить, устоит ли ваш бизнес в ваше отсутствие. Подобный тест-драйв можно назвать краш-тестом.

Из чего должен состоять тест-драйв.

Во-первых, вы должны отсутствовать вообще или хотя бы 90 % времени.

Во-вторых, вы должны понять, что делает ваш персонал без вас, чем занимаются ваши сотрудники в те дни, когда вы отсутствуете.