От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...

Walgreens использовала все эти технологии не ради самих технологий или из страха отстать от других. Нет, она использовала их как средство ускорения и связала технологии со своей «концепцией ежа» – удобно расположенные аптеки и высокая прибыль на каждое посещение клиента. Интересное наблюдение: по мере того как технологии становились все сложнее к концу 1990-х, главой отдела информации Walgreens оставался дипломированный фармацевт, а не гуру-технарь. Walgreens оставалась непоколебима: «концепция ежа» определяет использование технологии, а не наоборот{286}.

Пример Walgreens иллюстрирует характерную тенденцию. Каждая компания, которая добилась выдающихся результатов, активно использовала сложные технологии. Однако это были не технологии как таковые, но новаторскоеприменение тщательно отобранныхтехнологий. Каждая из этих компаний стала пионером в применении какой-то технологии, хотя используемые ими технологии в значительной степени разнятся (таблица 7.1).

Таблица 7.1. Технологии-акселераторы компаний, которые добились выдающихся результатов

Kroger, например, была одной из первых в применении сканеров штрихкодов, что помогло ей обогнать A&P и связать информацию о покупках у касс с системой управления заказами. Возможно, это звучит не особенно захватывающе (рассказы о товарно-материальных запасах обычно не очень вдохновляют читателя). Но представьте себе: вы идете на склад и вместо мешков с крупой и ящиков с яблоками видите пачки долларов, сотни тысяч и миллионов хрустящих, ломких долларовых купюр, уложенных на полки до самого потолка. Вот это и есть инвентаризация. Каждая коробка с банками консервированной моркови – это не просто консервированная морковка; это наличные. И все эти наличные не используются до тех пор, пока вы не продали эту коробку с морковкой.

Теперь вспомните, как Kroger последовательно закрывала свои старые маленькие гастрономы и заменяла их огромными сияющими супер-магазинами.

Чтобы добиться своей цели, им требовалось инвестировать $9 млрд – наличные, которые надо было как-то извлечь из низкорентабельной розничной торговли. Следует отметить, что капитальные вложения Kroger в среднем были в два раза больше, чем их годовая прибыль в течение тридцати лет{287}. Но что еще больше впечатляет – несмотря на то что компания выпустила джанк-облигаций на $5,5 млрд и выплатила $40 дивидендов на каждую акцию плюс $8 предварительных выплат по текущим облигациям, чтобы отпугнуть «налетчиков» в 1988 году, она продолжала свою интенсивную и дорогостоящую программу обновления магазинов в 1980-е и 1990-е{288}. Kroger модернизировала и переделала все свои магазины, добилась удобства для покупателей, кардинально увеличила номенклатуру предлагаемых товаров и выплатила все долги. Использование сканеров позволило вытащить со склада миллионы хрустящих долларовых банкнот и найти им лучшее применение – это стало ключевым моментом, позволившим Kroger проделать старый фокус: вытащить не одного-двух, а трех зайцев из цилиндра.

Gillette также является пионером в применении новых технологий. Но технологии, которые Gillette использовала как акселератор развития своего бизнеса, связаны в основном с проuзводством. Подумайте, какой должна быть технология, позволяющая производить миллиарды, буквально миллиарды высококачественных лезвий с низкой себестоимостью. Когда вы или я бреемся лезвием Gillette, мы ожидаем от него идеального качества и низкой цены в пересчете на то количество раз, которое им можно бриться. Например, чтобы создать Sensor, Gillette инвестировала более $200 млн в разработку продукта, и большая доля этих средств была потрачена на разработку процесса производства, где компания получила 29 патентов{289}. Gillette стала пионером применения лазерной сварки в массовом производстве бритвенных систем; эта технология разработана для дорогостоящих сложных изделий, таких как сердечный стимулятор{290}. Секрет бритвенной системы Gillette – в производственной технологии, которая настолько уникальна, что Gillette охраняет ее так же, как Coke свою секретную формулу: вооруженная охрана и пункты контроля{291}.

Технологии – это акселератор, а не причина развития

Когда Джим Джонсон стал главой Fannie Mae, сменив Дэвида Максвелла, он и его команда наняли консалтинговую фирму для технологического аудита. Ответственный консультант Билл Келви использовал четырехбалльную шкалу оценки, где четыре означало технологию космической эры, а один – каменного века. Fannie Mae получила только два. Следуя принципу «сначала кто», они наняли Келви, чтобы он помог компании освоить новые технологии{292}. Когда Келви пришел в Fannie Mae в 1990 году, компания примерно на десять лет отставала от Уолл-стрит с точки зрения использования технологий.