От «кирпича» до смартфона

Для 2004 года средний срок жизни телефона в производстве составлял порядка 12 месяцев, для некоторых удачных моделей — до 16–17 месяцев, не больше. Модель RAZR в оригинальном исполнении производилась с августа 2004 года до мая 2008 года. Почти полных четыре года. Для аппарата такого класса это если не абсолютный, то близкий к абсолютному рекорд. В 2007 году компания прекратила производство первого RAZR, но затем конвейер вновь заработал — и это также уникальный случай! Спрос на модель оставался высоким.

Первоначальная стоимость модели для партнеров компании составляла 275 долларов, к июню 2008 года она стоила уже 95 долларов, это минимальная оптовая цена за RAZR. В рознице можно было найти аппарат за 130–150 долларов, что делало его крайне привлекательным в своем ценовом сегменте. Поэтапное снижение цен было агрессивным, дефицит на RAZR сохранялся около двух лет, операторы давили на Motorola, чтобы компания поставляла им больше аппаратов. В 2005 году соотношение маржи и объема продаж было максимальным — это наиболее удачный год для компании. Эффект, произведенный RAZR на рынке, позволяет активно продавать и другие модели; ситуация выглядит очень благоприятной. Топ-менеджеры рисуют безоблачное будущее, хотя в 2005 году уже вполне можно было говорить о приближающемся крахе стратегии Motorola или, что точнее, стратегии, которой придерживались отдельные руководители компании.

Эд Зандер и его команда уподобились золотоискателям, неожиданно набредшим на золотую жилу, которую долго искали до них. Им повезло оказаться в нужном месте в нужное время, и результат проявился в золотом дожде, пролившемся на компанию. Однако выводы, которые были сделаны из этого «дождя», противоречили здравому смыслу, логике развития рынка и превратили Motorola в заложника одного успешного продукта. Если продолжить аналогию с приисками, то все силы и средства были брошены на разработку одной-единственной «золотоносной жилы», при этом не было понимания, насколько ее хватит, поиск же других «рудников» практически свернули.

Первый успех RAZR настолько оглушителен, что продукт получает максимальный приоритет, становится задачей № 1 для всех подразделений компании. Находящийся в разработке тонкий моноблок Lanai уже не имеет такого приоритета — компания не стремится вывести его на рынок любой ценой в короткие сроки. Это серьезная стратегическая ошибка, но Motorola ограничена в ресурсах, внутри компании идет борьба вокруг различных направлений ее развития. Сложилась уникальная ситуация: Эд Зандер оказывает непосредственное влияние на принятие решений относительно продуктовой линейки, совершенно не понимая значения того или иного продукта, не сравнивая его с моделями других производителей. Он выбирает людей, а не продукты.

В 2004 году у меня происходит ряд встреч с топ-менеджерами Motorola, инженерами, дизайнерами. В начале года их настроения не слишком радужные, но оценка перспектив компании, сил других игроков реальна. Настрой таков: они понимают — придется много работать, чтобы изменить расклад сил, сложившийся на рынке. Амбиции не распространяются дальше удержания мировой доли рынка на уровне 14 процентов. В январе 2004 года Рон Гарикес начинает плести интригу против существующего главы подразделения мобильных телефонов Тома Линча (Tom Lynch). Сам Гарикес в это время отвечает за европейскую часть бизнеса подразделения мобильных терминалов.

Уход предыдущего генерального директора Криса Гэлвина был обусловлен неспособностью компании удовлетворить спрос в предрождественский сезон 2003 года, просчетами в стратегии. Следствием этих просчетов стала потеря заказов со стороны операторов. Эд Зандер, придя на место Криса, должен был все изменить. Он не решается в первые же дни работы в компании менять топ-менеджеров, занимает выжидательную позицию. Весь его опыт работы связан с компьютерной индустрией, поэтому многие решения он принимает исходя из него, а не из реалий телефонного бизнеса. Различия в этих бизнесах, на первый взгляд похожих друг на друга, настолько велики, что вряд ли между ними можно проводить параллели. Зандер, конечно, понимает это и нуждается в «своих» людях в компании, тех, кто будет ему предан. Том Линч к ним явно не относится — он давно работает в компании и имеет свой взгляд на вещи. Интрига разворачивается, в нее оказывается вовлеченным и президент Motorola Майк Зафировски, который предлагает Зандеру сменить Тома Линча на Рона Гарикеса. Данная история описана в нескольких источниках, больше всего доверия вызывает материал из The Wall Street Journal.

Обоснованием принятого решения служит то, что Том также ответственен за отсутствие в продаже достаточного количества телефонов со встроенными камерами в канун Рождества в 2003 году. Это был и его просчет — ведь именно он отвечает за стратегию компании.