От "конторы" до "компани"

В компании-дистрибьюторе одного из популярных брендов моторных масел, куда меня пригласили возглавить административную работу, практически ничего из перечисленного выше в наличии не было. Как и не было до некоторых пор более десятка филиалов по всей стране. Более того, все директора обособленных подразделений – тоже до некоторого момента – привыкли подчиняться и прислушиваться только к мнению генерального директора. Ему же подчинялись и подразделения головного офиса – отделы рекламы, маркетинга, сбыта и бухгалтерия. Был заместитель, курировавший складское хозяйство, и ещё один, отвечавший за юриспруденцию, включая управление персоналом. Сам генеральный – он же единоличный собственник – постоянно в контакте с производителем моторных масел, иноземцем, по вопросам поставок, продвижения, распределения и т.д. и т.п. – в непрекращающихся переговорах и сопутствующих мероприятиях (ну а как же? – не без этого). Но кто-то ещё должен был рулить и компанией, в его-то постоянное отсутствие .Несколько поразмыслив, я решил, что «роза ветров» в данном конкретном случае станет основой для топ-менеджмента (Приложение 2.2).

- Нам необходимо создать систему управления, которая бы работала независимо от того, есть ли человек на месте, или его нет, - напутствовал он.

- Создадим, - заверял я.

- Для этого, как мне кажется, нужно внедрить ряд базовых правил.

- Внедрим.

- Разработать под нашу компанию, а не скачать с ресурсов.

- Разработаем.

- И предоставить мне работоспособную структуру всех подразделений.

- Предоставим.

- Что нужно для этого?

- Провести для начала ревизию всего организационно-административного комплекса: понять, что есть фактически и сопоставить с новыми целями, отсюда станет понятно – либо ломать наполовину, либо просто сделать надстройку. Затем уже начинать ваять из того, что есть, с привлечением работающих руководителей к творческому процессу: каждый начальник должен быть способен изложить письменно то, чем занимается он и его подчиненные в составе целого подразделения; а придать вид его «сочинению» нормативно-правового акта – это уже дело второе.

Как обычно, начинаем рисовать макет компании, чтобы уразуметь в полной степени, что и где будет держаться и чем за счет чего двигать – обычный скелет, на который нарастим затем мышцы (Приложение 2.3).

После аналитических изысканий и сопоставлений я решил не осложнять структуру штабными и бригадными надстройками, а выбрать наиболее экономичную и эффективную с точки зрения обслуживания продаж в рамках филиальной сети – матричную(Приложение 2.4). Чтобы придать ей статус рабочего закона, обязательного для сведения и исполнения всеми сотрудниками компании, было подготовлено соответствующее Положение, введенное в действие приказом генерального директора (Приложение 2.5).

Отправная точка реструктуризации управления бизнесом состоялась. Однако в уме я всегда держу одну важную деталь: совмещение собственником своего статуса владельца и главного менеджера (генерального директора) по определению – несовместимо, и это никак не связано ни с опытом, ни с умом человека, ни с уровнем его профессиональной подготовки на деловом поприще. Истоки в менталитете: собственник – это антрепренер в самом креативном значении этого термина, он призван генерировать идеи и вдохновлять ими соратников и единомышленников, видеть «в года» наперед, быть на пике инноваций и развития. Генеральный же директор – это менеджер, организатор и административный оформитель идей собственника дела, основной контролер процессов и надзиратель за ресурсами компании. Если оба совмещены в одном физическом лице и теле, то нетрудно спрогнозировать стратегический потенциал такого доктора Джекила / мистера Хайда. Поэтому, для общего блага, желательно весьма тактично давать понять боссу, что не барское это дело – цифры в уме переумножать да в столбик их складывать – каждому своё, как говаривал старик Ницше. А чтобы вас не заподозрили в стремлении подсидеть Самого Главного, тут же предлагаем резюме достойных кандидатов: от греха, как говорится!

Для закрепления уверенности босса в праведности дел его и в необходимости высвобождения времени для стратегического планирования, также я предлагаю разработанный регламент делегирования и распределения полномочий среди топ-менеджеров компании (Приложение 2.11).

роль IT в коммуникациях и удаленном управлении