От "конторы" до "компани"

Ограничения: пунктом 2 статьи 264 НК РФ установлено ограничение в размере 4% от расходов налогоплательщика на оплату труда за этот отчетный (налоговый) период.  Больше включать в расчет налоговой базы по налогу на прибыль нельзя (под оплатой труда понимаются расходы, поименованные в статье 255 НК РФ).

Положение о представительских расходах, пример которого представлении в Приложении 2.13, мы разработали и внедрили для нужд компании, и после этого ни у наших бухгалтеров, ни у руководителей отделов, ни у фискальных органов по сути вопроса к нам претензий не было.

исполнительская дисциплина

Итак, в целом мы сформировали нормативно-правовую систему внутри компании. Мы довели все новые локальные акты до наших сотрудников и даже провели с ними тренинг на практическое прохождение тех или иных организационных и административных процедур. Наша компания – это уже своего рода маленькое государство с собственными границами, ведущее торговлю с соседними странами, у которых свой уклад, быт и население. Может, законов там и нет, но тогда стоит подумать – нужно ли нам иметь дело с конторой, в которой царит беспредел, разброд и шатание? Точно также нас оценивают и наши партнеры, контрагенты – серьезные игроки на рынке: стоит ли им с нами иметь дело?

Бизнес – это очень серьёзно.

Когда, наконец, генеральный вздохнул свободно – казалось бы, чего ещё не хватает? – вдруг возникает тема: проектов в последнее время поприбавилось и задач, соответственно, тоже; количество вопросов для решения разного рода менеджерами возросло в геометрической прогрессии, и все требуют рассмотрения и движения. Иначе какой смысл во всём? Некоторые проблемы снимаются на уровне дирекций в соответствии с Регламентом делегирования полномочий (Приложение 2.11), а некоторые требуют доведения до результата при непосредственном контроле Самого Главного.

Но он тоже не может разорваться. Что делаем?

Делегируем: поручаем, координируем и контролируем, причем уровень наших менеджеров таков, что они сами инициируют проекты, ведут их и докладывают о результатах. И то верно: мы нанимаем толковых людей не для того, чтобы указывать им, что делать, а чтобы они нам демонстрировали толковые идеи и их воплощение – это знаменитый подход Стива Джобса, оправдавший себя сторицей. Но чтобы наши менеджеры знали, куда и зачем со своими идеями двигаться, а не тыкались, как слепые котята, необходимо предоставить им такой механизм, который гарантировал бы сотрудникам не только быть услышанными, но и идеям – быть реализованными.

Примерно такой управленческий механизм представлен пошагово в Приложении 2.14.

Вот, в общем-то, все те основы регулярного менеджмента, которые позволяют нам в полной мере почувствовать себя уверенно и надежно: быть защищенными изнутри – это куда принципиальнее, чем внешняя среда. С той можно бороться, но чего стоит такая борьба, если постоянно приходится оглядываться на собственные тылы и сомневаться: а вдруг не выдержит, вдруг треснет?

Где тонко – порвётся (с).

Быть конкурентоспособным – это не только иметь лучший товар по лучшим ценам в лучшем месте в лучшее время, но и быть при этом предельно мобильным и организованным, ибо без этого всё лучшее может просто вытечь в щели безответственности, расхлябанности и административной несостоятельности.

РАСЧЕТНЫЙ ПРОЕКТ НОВОГО КОММЕРЧЕСКОГО НАПРАВЛЕНИЯ В КАЧЕСТВЕ ПРИМЕРА ДИВЕРСИФИКАЦИИ СУЩЕСТВУЮЩЕГО БИЗНЕСА

Организация сервисного центра как независимого направления по предоставлению услуг предприятиям и частным лицам по разработке и нанесению изображений различными способами на различные поверхности

1) резюме

В настоящее время Компания ставит перед собой задачи не только по прямым продажам продукции «СпецОдежды» и её стратегических партнеров, но и:

- увеличение рентабельности и прибыли за счет диверсификации бизнеса – введения оказания сопутствующих основному виду деятельности услуг предприятиям и частным лицам;

- создание устойчивого конкурентного преимущества и, как следствие, привлечение новых клиентов;

- повышение узнаваемости бренда за счет завоевания нового рынка;

- укрепление лояльности клиентов и позитивного имиджа компании.

Данный бизнес-проект составлен с целью обоснования организации и дальнейшего функционирования сервисного центра как независимого направления по предоставлению услуг предприятиям и частным лицам по разработке и нанесению изображений различными способами на различные поверхности.

Основной вид деятельности проектируемого сервисного центра – изготовление и нанесение изображений на одежду, и другие изделия по трем технологическим направлениям:

А. нанесение символики с использованием термопленки;

Б. нанесение символики с использованием полноцветного термотрансфера;