От срочного к важному: система для тех, кто устал бежать на месте

Вот и новый способ расстановки приоритетов: А, В и С должны отражать результат, который это задание даст лично вам после завершения. Так, задания класса А означают цели достижения успеха — самые значительные, продуктивные, которые вы когда-либо выполните или испытаете в своей жизни. Они основаны на результатах, а не дедлайнах. Вспоминая свою жизнь на сотом дне рождения, вы припомните задания с приоритетом А.

Оба — и В-, и С-задания, — те, которые приходится выполнять, или решения проблем, о которых вам обязательно напомнят в случае невыполнения. У обоих есть степень срочности, но есть и разница: кто-то где-то следит за тем, как и когда вы выполните задание В. Другими словами, вы обязаны не только закончить задание В, но и должны сделать его хорошо и вовремя, потому что за него придется отчитаться. Например, сдать отчет за месяц — это В; коллеги заметят, вовремя ли вы это сделали. Высылать счета-фактуры или заполнять инвентаризацию вовремя — тоже В, потому что это отслеживается и отмечается в вашем личном деле. Другой пример — оплата ипотеки или кредитной карты, потому что банки также отслеживают, сделали ли вы это вовремя. И напротив, никто не смотрит, насколько хорошо вы выполняете задание С. Если кто-то и задастся целью отслеживать, как хорошо вы выносите мусор или как часто проверяете электронную почту, это значит, ему откровенно больше нечем заняться.

Старую установку «Все, что можно измерить, можно сделать» приписывают разным авторам и мыслителям. В целом это означает, что если вы находитесь в позиции управления и хотите, чтобы ваши подчиненные что-то сделали, покажите, сколько сделать, проследите за исполнением, поставьте сроки выполнения и потом зафиксируйте, как идет процесс. Другими словами, если вы ясно опишете стандарты, они будут достигнуты. И это работает — до тех пор, пока это что-то (ваше требование, цель) можно измерить. Но другой принцип, высказанный Альбертом Эйнштейном, гласит: «Не все, что может быть подсчитано, имеет значение. Не все, что имеет значение, может быть подсчитано». К этому стоит прислушаться компаниям, когда они собираются что-то проверить или подготовить отчет и выбирают подходящую для этого систему измерений. Так или иначе, при расстановке приоритетов это означает, что, как только система мер установлена, задание сразу приобретает класс В для всех, кто его выполняет, потому что теперь придется отчитываться, и это повлияет на оценку подчиненного. Если вы поручаете кому-нибудь работу и просите отчет, это повышает приоритет задания.

Когда-то я работал в компании, где у всех было дело важности С — в данном случае еженедельное собрание: я помог ему быстро приобрести важность В. На меня была возложена обязанность вести эти собрания. Начинал я с оглашения повестки дня, которую передавал начальник отдела, а потом озвучивал те задания, которые надо было выполнить в течение недели ради целей проекта. Собрания обязаны были посещать все сотрудники.

Вы закатываете глаза, когда это читаете? Значит, скорее всего, уже бывали на подобных собраниях и все о них знаете. Никто не хочет на них ходить. Часто у подчиненных вдруг возникает «неотложный телефонный звонок», и им приходится пропускать мероприятие, или они находят уйму других отговорок, только бы увильнуть. Многие приходят с опозданием, показывая свое пренебрежение к процессу в пассивно-агрессивном ключе. И хотя мне самому это было не очень интересно, в мои обязанности входило всех туда собрать.

И тут появилась идея.

Однажды я втайне от всех записал точное время прихода каждого на собрание. В тот раз все прошло, как и обычно. А на следующей неделе я начал собрание в 10 часов коротким слайдом, который состоял из имени и времени, во сколько этот человек пришел в прошлый раз. Можете представить себе шок, отразившийся на лицах сидящих. Я выложил слайд ровно в 10 и оставил всего на несколько секунд. Нет, я не пытался никого пристыдить; просто хотел, чтобы мою точку зрения поняли. Конечно, это было лишь 10 утра, и многие — вечно опаздывающие — еще не пришли. Они проскальзывали внутрь, и то, как на них смотрели видевшие слайд, должно быть, было им очень непонятно.

Но слух об этом быстро разошелся по компании, и на следующее собрание все явились вовремя. Большинство пришли даже заранее, и мы были готовы начать ровно в 10:00. Признаюсь, я посмеивался над этим несколько дней. Но самая большая выгода была не в моем хорошем настроении, а в том, что мой начальник отслеживал, как я справляюсь с тем, чтобы привести всех на собрание, — и теперь это было под контролем. Ну, и как дополнительный бонус для всех, собрание теперь длилось всего 20 минут, потому что все были на месте и готовы слушать, а потом быстро возвращались к работе.