От знаний к навыкам. Универсальные правила эффективной тренировки любых умений

Чтобы стимулировать человека использовать обратную связь, нужно создать культуру негласной ответственности, когда участников поощряют применять полученные рекомендации на практике. Если вы комментируете действия своих учеников или подчиненных, не спрашивайте их, что они об этом думают и помогли ли им ваши советы. Спросите лучше, что произошло, когда они старались применить рекомендации на практике, сколько попыток они сделали. Подведите их к важному решению воспользоваться советом своего преподавателя или руководителя на практике. Всю сложность этой задачи мы осознали совсем недавно на собственном семинаре. Учителя участвовали в ролевой игре, в которой каждый попеременно изображал преподавателя и в течение двух-трех минут применял уже изученные приемы; учениками были остальные участники семинара. После урока все высказывали свое мнение.

Работая над этим упражнением, мы поняли, что нужно увеличить количество циклов, чтобы участники, услышав реакцию со стороны, могли повторить роль учителя, уже используя замечания коллег. Но даже после этого они до конца не осознавали, насколько полезной может быть обратная связь: не учитывали мнения группы и опять сталкивались с трудностями. Некоторые присутствующие предлагали блестящие идеи, благодаря чему могли справиться с ролью учителя в тысячу раз лучше. Но наши участники улыбались, кивали головой, и на этом все заканчивалось. А ценные советы просто повисали в воздухе.

Со временем мы поняли, что нужно предложить еще одну роль — роль наставника, чья задача будет заключаться в том, чтобы отслеживать все плюсы и минусы участников во время ролевой игры. Наставник отмечает, что у учителя получается хорошо, что нуждается в небольшой отработке, что можно было сделать лучше, а что совсем плохо. На ролевую игру мы отвели две минуты, затем учитель выслушивал о себе все. Ему разрешалось задавать очень короткие уточняющие вопросы, чтобы что-то прояснить для себя, а затем он снова выполнял упражнение, но уже с учетом полученных рекомендаций.

Одним из преимуществ такой организации занятий было установление совместной ответственности: никому не удавалось увильнуть от применения обратной связи. Во-первых, за каждым человеком, играющим учителя, наблюдали его же коллеги, которые отмечали, насколько реализованы их критические замечания и добрые советы. Минуту назад его недвусмысленно попросили учесть их, поэтому проигнорировать этот факт было бы вопиющим неуважением к присутствующим. Во-вторых, ролевая игра была построена на повторении одной и той же ситуации, поэтому проигнорировать обратную связь и той и другой стороне было практически невозможно. В-третьих, наставник воочию убеждался в действенности своих рекомендаций, а это важно для исполняющих его роль, поскольку мы тренируем специалистов в сфере образования, в чьи функции входит обязательное установление обратной связи с учениками.

Слушатели были потрясены тем, какую огромную пользу приносили небольшие поправки и как резко менялся результат. Например, наставник просил учителя задавать вопрос с улыбкой или заложить руки за спину. Даже те, кто не был согласен с рекомендацией, внедряли ее, и, вопреки их ожиданиям, такая практика приносила плоды, причем немедленно. Участник, играющий учителя, в конце концов убеждался в правоте наставника, тем более что даже небольшие изменения давали великолепные результаты.

Мы включили этот прием почти во все ролевые игры. В итоге он превратился в отдельное упражнение, благодаря которому участники наших семинаров учились правильно реагировать на реакцию окружающих: внимательно выслушивать замечания, осмысливать и учитывать их в своей дальнейшей работе. У людей, использующих это умение, появился еще один шанс достичь замечательных результатов. Наконец они, вместо того чтобы постоянно размышлять, полезны или нет советы коллег, начали верить в то, что в состоянии изменить свою жизнь с помощью этих рекомендаций.

Поменяв структуру упражнений для преподавателей, добавив в нее использование обратной связи, мы начали применять эту находку в семинарах для специалистов из других областей деятельности. Например, подготовка управляющих к такому важному и сложному делу, как разговор с подчиненным. Данный навык имеет огромный потенциал в мире бизнеса, хотя и остается недооцененным. Многие руководители компаний уверены, что в таких случаях тренинги не нужны. В книге «Переключатель» Чип и Дэн Хиз пишут: «Деловые люди уверены: сначала план, а потом его выполнение. И между этими точками нет никаких промежуточных остановок вроде этапа обучения или практики. В глазах бизнесменов любое стремление повышать свой профессионализм равносильно нежеланию выполнять свою работу».