Отдел продаж по захвату рынка

Формула расчета проста. Если вы помните, у нас осталось еще 50 % от 80 000 рублей (зарплаты нашего менеджера из примера).

Для того чтобы определить адекватный процент, вам нужно решить, от чего вы будете платить процент – от выручки или от маржи. Вы должны учесть, что человек должен получать бонус от собственного конечного продукта. То есть, если вы привязали бонус менеджера к марже, но, помимо его работы (скидки; подарки; бонусы), тоже оказываете на нее влияние (закупаете товар у разных поставщиков; оптимизируете производство; курс растет/падает; регулируете ценовую политику), это несправедливо. Он будет думать, что его обманывают, скрывают настоящую себестоимость. Мотивация от маржи работает хорошо тогда и только тогда, когда менеджер понимает образование себестоимости товара (услуги) и сам влияет на наценку. Например, клиент – транспортно-экспедиторская компания без собственного автопарка. Менеджер берет заявку от клиента, находит поставщика, определяет конечную стоимость и объявляет ее клиенту. Тут маржинальность напрямую регулируется менеджером по продажам. В будущем вопрос поиска поставщика мы переложили на аккаунт-менеджеров (поскольку у продавца это отнимало более 50 % рабочего времени), они продолжили работать в связке и стали замотивированы коллективно, но все равно от маржи.

Какой план по выручке/марже будет стоять у менеджера на месяц? В следующем подпункте я расскажу, как определить план, а сейчас, предположим, это 1 000 000 рублей в месяц.

Далее процент с продаж высчитывается по формуле:

Разберем на нашем примере. При плане продаж 1 000 000 рублей и зарплатных ожиданиях 80 000 рублей в месяц выходит:

И в итоге наша мотивация будет выглядеть так:

– Оклад = 32 000 рублей.

– Дисциплинарный бонус = 8 000 рублей.

– Бонусная часть = 4 % от выручки.

Теперь самое интересное. Как замотивировать продавца на выполнение плана? И что делать, если вы прокачали маркетинг и отдел продаж получил в два-три раза больше качественных заявок. Выполнить план будет гораздо легче. В этом случае, как я говорил ранее, высок риск несправедливо переплатить менеджерам и «надеть на них короны».

Поэтому, кроме процентов с продаж, будет отличным решением внедрить систему grade’ов (далее грейды). Иными словами, процент менеджера будет меняться в зависимости от выполнения плана.

Я предлагаю следующую систему грейдов (вы можете скорректировать ее под себя):

– 0–40 % выполнения плана – процент с продаж не выплачивается;

– 40–60 % выполнения плана – 50 % от бонусной части мотивации;

– 60–80 % выполнения плана – 75 % от бонусной части мотивации;

– 80–110 % выполнения плана – 100 % бонусной части мотивации;

– 110 % и более выполнения плана – 125 % от бонусной части мотивации.

Смотрим на нашем примере. Если менеджер получает при выполнении плана 4 % от выручки, то:

– 0–40 % выполнения плана = 0 %

– 40–60 % выполнения плана = 2 % от выручки

– 60–80 % выполнения плана = 3 % от выручки

– 80–110 % выполнения плана = 4 % от выручки

– 110 % и более выполнения плана = 5 % от выручки

Если вдруг случившиеся изменения (обстоятельства рынка, наступил сезон, вы усилили маркетинг, вложили больше денег в рекламу) позволили существенно увеличить продажи, в чем не было заслуги менеджера, вы просто поднимаете план продаж с корректировкой на внешний фактор, и менеджер будет получать соответствующие своим заслугам деньги.

Осталось разобраться, как определить план продаж.

План продаж

Вопрос «Какой же план им поставить??!» одним из первых обеспокоил меня, когда я начал работать руководителем отдела продаж.

Стоит сразу принять факт, что план должен быть. Это психологическая отметка, неплохо заставляющая людей шевелиться и соревноваться с самим собой. Получится у меня перебить собственный результат? Сделаем ли мы командой больше, чем тогда? Возникает спортивный интерес.

Когда я спросил своего первого руководителя: «Как поставить план?» – он ответил мне: «Поставь как-то, вот просто пальцем в небо. Скорее всего, ты промахнешься. В следующем месяце поставишь другой план, более точный, и снова промахнешься, но меньше. И в итоге ты придешь к реальному плану эмпирическим путем».

Сейчас я понимаю, насколько он был прав. Действительно, если вы никогда не ставили план, то предлагаю для более точного прогноза поставить его, как это делаем мы с клиентами.

Мы собираемся с топ-менеджерами компании, иногда с командой менеджеров. Они говорят:

– Мы не знаем, какой план поставить.

– Давайте план 100 миллионов долларов. Верите? Сделаем? – спрашиваем мы.

– Нет, конечно.

– Окей, а 10 000 рублей сделаете?

– Да, сто процентов.

– А один миллион долларов?

– Нет.

– А 100 000 рублей?

– Да, конечно.

В итоге таким подбором цифр определяем план, в достижимость которого верят, но нужно изрядно попотеть, чтобы его выполнить. Это называется «поставить план на ощущениях». Это один из самых точных путей, который мы нашли. Наш мозг на подсознательном уровне увязывает новую информацию с имеющимся набором представлений, что позволяет спрогнозировать будущее.