Отношение определяет результат

Нам предстоит еще долгий путь. Показатели вовлеченности среди американских работников и людей по всему миру за последние годы снизились. Мне кажется, это происходит потому, что мы проводим слишком много времени, размахивая кнутом и раздавая пряники, и недостаточно времени уделяем тому, чтобы вдохновлять сотрудников на ценности и миссии, достойные их вовлеченности. Лидеры и компании должны пересмотреть вовлеченность, взглянув на нее как на продукт вдохновения. И некоторые уже так и сделали. К примеру, недавно я наблюдал, как стюардесса из компании Southwest Airlines устанавливала контакт с пассажирами самолета, летящего в Лас-Вегас. Когда мы уже готовились заходить на посадку, стюардесса бодро объявила: «Достоверно известно, что если вы, перед тем как покинете самолет, сложите ремни безопасности на сиденье, вам улыбнется удача в казино». Все засмеялись, но потом сделали именно так, как она сказала. А вот и самая интересная часть: согласно требованиям Федерального авиационного управления, перед тем как пассажиры поднимутся на борт, ремни безопасности должны быть сложены на сиденьях. Конечно, стюардесса могла бы сделать все сама. Руководство компании, безусловно, не требовало от нее, а система вознаграждения не стимулировала попросить нашей помощи. Но что-то вдохновило ее на новаторское поведение. (Когда такая вдохновленная стюардесса полетит в Лос-Анджелес, то, скорее всего, снова проявит инициативу, рассказав пассажирам ту же шутку, – она просто пообещает не выигрыш в казино, а кинозвезд на улице.) Стюардесса установила с нами контакт и сумела вовлечь нас именно через концепцию как – тем самым она помогла своей компании соблюсти требования, предоставила пилоту дополнительное операционное преимущество в более быстром возврате самолета на взлетную полосу (потому что, если бы она складывала ремни сама, это заняло бы у нее шесть дополнительных минут) и сдержала обещание своей компании доставить нас в пункт назначения «дешево, весело, безопасно и вовремя».

Такого креативного поведения нельзя добиться по команде, его нельзя прописать в руководстве. На него можно только вдохновить. Скорее всего, вы и сами вспомните нескольких вдохновляющих лидеров, которых встречали на работе или в жизни, но эта стюардесса для меня – воплощение всего вышесказанного. Она донесла до нас посыл, установив с нами контакт, а не указав нам, что делать. Для нее поведение стало стратегией, а не средством защиты. Она не была ни СЕО, ни руководителем высшего звена, ни даже руководителем среднего звена, и все же стала ярким примером вдохновляющего лидерства. Чтобы процветать, нашим компаниям потребуются постоянные проявления вдохновляющего лидерства в каждом сотруднике, независимо от должности.

Подобные примеры помогают нам переосмыслить само понятие лидерства. Креативность, готовность прийти на помощь и надежда не появятся, если приказать; но людей можно вдохновить на такое поведение. Вы не в силах заставить человека придумать гениальную идею. Вы не можете принудить людей к плодотворному и креативному сотрудничеству. Нельзя приказать доктору или медсестре быть более гуманными или проявлять сострадание у постели больного. Вы в самом деле не сможете мотивировать или заставить учителя быть более творческим и создавать в классе ощущение того, что всему можно научиться. Вы не сможете в достаточной степени мотивировать менеджера по продажам демонстрировать доверие при каждом своем контакте. Кто-то понимает это сам, а других приходится вдохновлять.

Человеческая операционная система

Поскольку сегодня лидерство подразумевает скорее вдохновение, чем принуждение и мотивацию, нам придется пересмотреть традиционное корпоративное управление и организацию. За последние годы многие успешные и новаторские компании начали разрушать традиционные иерархии и упразднять правила и согласования на рабочем месте. Такие лидеры понимают, что в открытом мире стало непрактично управлять компаниями, как если бы они были тюрьмами или крепостями. Но разрушение иерархии и выравнивание организационной схемы компании представляют собой лишь первые шаги – и притом самые легкие. Как только мы избавимся от этих устаревших структур, организациям придется построить корпоративную культуру, стимулирующую вдохновленное поведение.

Очень важно перейти от свободы микроменеджмента и ненужных согласований к свободе вкладывать свои личные качества и креативность в то, как организация осуществляет свою миссию.