Озарение. Как выйти за границы привычного и увидеть в переменах новые возможности для бизнеса

Компания Toshiba обладала достаточным потенциалом для того, чтобы, предвосхитив будущие возможности, начать решать за покупателей задачи, с которыми им лишь предстояло столкнуться. Ухватившись за идею удаленного портативного рабочего места, компания могла бы первой прийти к созданию того же iTunes, ставшего в итоге детищем компании Apple, полностью перекроить под себя рынок и стать на нем лидером. Но, вместо того чтобы декоммодифицироваться, компания пошла по пути создания товаров, пользовавшихся на тот момент широким спросом, – и потеряла первенство на рынке.

Несколько лет назад, во время поездки в Сингапур, я выступал на презентации, в которой участвовали все обладатели премии «Предприниматель года», присуждаемой компанией Ernst Young. Среди призеров конкурса была молодая женщина, построившая бизнес на экспорте французского вина в Китай.

Ее история – увлекательнейший пример декоммодификации. Когда она начала дело, китайцы не только не умели производить вино, подобное французскому; они не могли даже пить его. Когда эта дама впервые привезла в Китай французское вино, люди, купившие его, добавляли в бокалы сахар, чтобы оно не было таким кислым. Ей пришлось заниматься развитием и воспитанием вкуса, устраивая публичные дегустации. Иными словами, женщине пришлось принудить покупателей переосмыслить и переоценить целую товарную категорию, чтобы получить возможность стать участником рынка. Теперь она владеет крупным бизнесом, и китайцы никогда не наложат на ее вино эмбарго. Почему? – спросите вы. Потому что импортный товар никоим образом не конкурирует с тем, что производится в стране. Это абсолютно декоммодифицированный продукт.

Переосмысление старого путем поиска новых путей использования

Летом 1993 года меня пригласили выступить перед группой медсестер, работавших в реаниматологическом центре. Перед выступлением человек, пригласивший меня, потратил несколько минут, объясняя, в чем заключается ежедневная работа медсестер и с какими проблемами они сталкиваются. Во время брифинга я с удивлением узнал о том, что из обычной тринадцатичасовой смены около четырех часов сестры тратят на объяснения с родственниками пациентов. Это примерно треть всего времени, которое они проводят на работе.

Мне казалось, что это очень много, пока я не понял, что речь идет не об обычных медицинских сестрах, а о персонале реанимационного отделения. Если кто-то из ваших родителей, супруг или ребенок попал в реанимацию, а у вас нет возможности проводить с ним двадцать четыре часа в сутки, что вы будете делать? Думаю, станете звонить в больницу при первой удобной возможности, чтобы узнать, не изменилось ли что-нибудь в состоянии любимого человека. И кому вы станете звонить, доктору? Нет, это невозможно, потому что врачи заняты с пациентами и не могут сидеть у телефона. Вы захотите позвонить человеку, дежурящему непосредственно на том этаже, где лежит ваш родственник. Иными словами, захотите связаться с медицинской сестрой. Именно так все и поступают, в результате чего более 30 процентов рабочего времени медсестры уходит на то, чтобы разговаривать с родственниками, вместо того чтобы заботиться о больных.

Медицинские сестры заняты, и времени у них мало. Им приходится иметь дело с приборами, созданными на основе высочайших технологий. Все эти системы жизнеобеспечения и слежения за состоянием пациентов являют собой не что иное, как сложные компьютеры, которые постоянно совершенствуются. Сестрам приходится управляться с ними, следить за новыми предписаниями врачей, менять лекарства и давать их пациентам, заполнять графики и выполнять еще массу мелких и крупных обязанностей. И все же, несмотря на это, они находят время, чтобы пообщаться с самими пациентами и с их родственниками.

Свою речь я начал с обещания: «Я собираюсь найти для каждой из вас не менее трех часов свободного времени в день. Это время вы сможете тратить по собственному разумению – провести его с пациентами, заполнить документацию или просто дать отдохнуть немного натруженным ногам… Я найду в вашем рабочем графике три часа, и, что самое главное, на то, чтобы освободить их, не нужно тратить ни цента».

Вы наверняка можете представить себе, что происходило в усталых головах женщин, слушавших меня. В их глазах я мог прочесть одну и ту же мысль: «Это невозможно». Тем не менее они не отказались выслушать мой план, а потом решили ему следовать. Но, прежде чем мы рассмотрим предложенную мной стратегию, давайте сделаем небольшое отступление и вернемся к похожим обстоятельствам, имевшим место примерно за десять лет до того, как я выступал перед медицинскими сестрами.