Парадокс одиночества. Глобальное исследование нарастающей разобщенности человечества и ее последствий

Более того, четкое информирование руководством персонала о том, что надлежащий обеденный перерыв не только допустим, но и активно поощряется, создаст условия, благодаря которым давняя первородная традиция совместного приема пищи снова станет регулярной частью трудовой жизни.

Простой перерыв в одно и то же время для всех сотрудников, будь то обед или другое время, может иметь большое значение как для морального духа, так и для производительности.

Когда профессор Массачусетского технологического института Алекс «Сэнди» Пентланд провел подробное исследование колл-центра американского банка, он обнаружил, что наиболее продуктивными были те команды, которые больше всего разговаривали друг с другом за пределами официальных встреч, при этом общение лицом к лицу было наиболее полезным. Поэтому он посоветовал менеджеру центра пересмотреть график кофе-брейков для сотрудников, чтобы все в команде могли взять перерыв в одно и то же время и таким образом иметь возможность общаться со своими товарищами по команде вдали от своих рабочих мест. Стратегия окупилась. Мало того, что сотрудники чувствовали себя более счастливыми, среднее время обработки одного звонка – ключевой показатель успеха в этом секторе – сократилось на одну пятую среди менее эффективных команд и примерно на 8 % суммарно. Оказалось, что, помимо общения в социальной среде, сотрудники также делились эффективными советами и лайфхаками, связанными с работой. В результате банк в настоящее время внедряет этот более выровненный график перерывов во всех десяти своих колл-центрах. Это изменение стратегии затронет 25 000 сотрудников и, как ожидается, приведет к повышению производительности на 15 миллионов долларов, а также к улучшению морального духа сотрудников. Там, где уже было опробовано это простое изменение в подходе, удовлетворенность сотрудников повысилась в некоторых случаях более, чем на 10 %.

Давайте жить дружно

Создание возможностей для неформального общения, в то время как социальное дистанцирование по-прежнему необходимо, – это, конечно, реальная задача.

Трудно наслаждаться перерывом у кулера с водой, если кулер заклеен скотчем, а виртуальные перерывы и тусовки не совсем помогают таким же образом.

Но по мере того как рабочие места выходят за рамки коронавируса, крайне важно, чтобы компании осознавали, насколько убедительным является экономическое обоснование для этого. Не только потому, что подключенные сотрудники более продуктивны, более преданы делу и с меньшей вероятностью увольняются, но и потому, что в битве за лучшие таланты, которые не исчезнут даже при сохранении высокого уровня безработицы, выделяется рабочее место с дружественной репутацией. Это особенно важно для поколения К, следующего поколения сотрудников, которые являются самыми одинокими в обществе, а также группой, которая больше всего жаждет общения.

Но вот загвоздка. В то время как большинство сотрудников предпочли бы работать там, где все добрые и милые, в нашей неолиберальной капиталистической системе доброта и любезность, как мы видели, являются качествами, которые значительно недооцениваются: рабочие места, которые активно требуют таких качеств, например преподавание, уход за больными и социальная работа, оплачиваются значительно ниже среднего. В то же время женщины, которые воспринимаются как теплые и дружелюбные на работе, могут оказаться «довольно легко отодвинутыми на второй план, не рассматриваться как влиятельные игроки или надежные люди», а «их навыки могут быть упущены», по словам старшего научного сотрудника Стэнфорда Марианны Купер, которая широко изучала это явление.

Поэтому, если мы хотим, чтобы на рабочем месте не было так одиноко, часть задачи заключается в том, чтобы явно ценить такие качества, как доброта, сотрудничество и взаимодействие. И не просто говорить об этом, а находить способы вознаграждать и стимулировать такое поведение. Одна идея, недавно принятая австралийской компанией, разрабатывающей программное обеспечение, Atlassian, заключается в том, чтобы основывать оценки сотрудников не только на личной эффективности, но и на том, насколько они готовы к сотрудничеству, насколько активно они ищут возможности помочь другим и насколько хорошо они относятся к коллегам.