Парадоксы управления в российском бизнесе

Основное противоречие заключается в том, что достаточно часто компании переходят на конкретику во взаимодействии между сотрудниками и подразделениями после начала падения основных показателей. То есть не всегда я встречаю работу на опережение, не дожидаясь проблем. С одной стороны, логично решать вопросы по мере поступления, но с другой, если есть понимание роли эффективности бизнес-процессов в компании, то становится понятной и роль эффективной коммуникации, например. В результате роста компании появляется потребность в систематизации взаимодействия. Сначала появляется правило «все фиксировать в переписке», потому как «отмотать запись» и посмотреть устные переговоры подчиненных невозможно, и все чаще руководитель сталкивается с ролью «рефери», не имея достоверных фактов о том, кто, кому и что обещал. В том и парадокс, что при понимании роли эффективных коммуникаций совсем не обязательно ждать того, когда показатели начинают падать, – а сотрудники увольняться из-за «бардака» и отсутствия системы. Я не знаю примеров эффективных крупных компаний с разветвленными филиалами или сетью магазинов, большим количеством подразделений и товаров и услуг «в своем коммерческом предложении» (в том числе внутреннего потребления), в которых коммуникации строятся устно!

Почему нам известно так много эффективных техник, которые мы так редко

используем в своей личной жизни или работе? Мы выбираем авторитетных трене- ров и бестселлеры литературы, платим серьезные деньги, чтобы нас научили, но

«на выходе» с применением становится все не так однозначно. То ли терпения не хватает, то ли мало веры в новоявленную технику, которую мы взялись осваивать. По данным ученых, в лучшем случае человек способен унести с тренинга 10 % информации. Если учащийся начинает сразу применять приобретенные знания и разбираться на практике, возможно, это несколько больший процент. Часто после очередного тренинга весь коллектив настраивается на работу по «новым техноло- гиям», которые прослушал шеф. Но так же часто коллеги знают, что «волна скоро

сойдет», и все встанет на свои места. Вот и получается, что техники есть, мы о них знаем и даже требуем исполнения от коллег, но исполнять сами не торопимся.

Предлагаю начать разбирать на конкретных примерах. Начнем именно с де- легирования. Кто-то где-то слышал, а некоторые руководители и предпринимате- ли сталкивались на практике, что нас окружают разные сотрудники. И, конечно, к каждому из них искать свой подход – дело муторное и затратное. Но давайте посмотрим на уже показанную вам шкалу мастерства от А. Саенко в несколько развернутом виде. Таблица 1 наглядно показала нам основы деления на четыре ступени освоения мастерства в любом деле.

Эта таблица доступно и просто показывает то, каким образом нужно ра- ботать в вопросах делегирования со своими коллегами, в зависимости от их уровня подготовки. Поверьте: техника простая и эффективная одновременно. Работает безотказно.

Уверен, что у большинства читателей приведенные ниже примеры случались в практике взаимодействия с коллективом.

Например, мы берем новый, не стандартизированный (нет описанного регла- мента) вопрос и поручаем его новичку. Слышим ключевой вопрос «что?» (первая строчка таблицы 1), готовимся к «проблеме» в качестве результата и низкому каче- ству выполненной работы. Зачастую получаем шок в результате неудачи и, конеч- но, «слепоту» со стороны неопытного сотрудника в качестве склонности воспри- нимать информацию. Вы скажете: «Не всегда». Вы правы, но те нечастые случаи говорят скорее об исключении из правил, которое подтверждает само правило.

Но совершенно понятно, что новичкам нужно учиться, а для этого придется делать ошибки и набивать свои собственные шишки. Это помимо системы обу- чения, адаптации и наставничества, которая, конечно, принята в вашей компа- нии и реализуется на достойном уровне.

А давайте рассмотрим этот вопрос еще через один инструмент, описанный ранее. Рисунок 3 показывает нам принцип Эйзенхауэра, или матрицу Эйзен- хауэра, как ее еще часто называют. По матрице мы видим, что делегировать можно задачи «важные, но не срочные», дабы оставить время для исправле- ния результата работы, выполненной новичком, или «срочные, но не важные», где цена ошибки невелика. Вроде все понятно, но как часто делается именно так? Я вижу, что мы редко анализируем срочность вопроса, поручая его. Еще реже мы понимаем, когда нужно проверить результат, дабы успеть его испра- вить или переделать. Увы, это требует инструментов контроля и опять же – са- моорганизации. А есть еще порядок предоставления обратной связи, но об этом позже, в главе про «нематериальную мотивацию».

Приведем другой пример. Я часто вижу, когда на работу принимается экс- перт в своем деле – грамотный специалист, и совершенно понятно, что по