Партнерское соглашение. Как построить совместный бизнес на надежной основе

Основные задачи консультативных советов – консультирование, содействие, свежий взгляд и рекомендации владельцам и менеджерам компании. В отличие от советов директоров они выполняют более неофициальные функции и не осуществляют надзор за менеджерами компании. Они, к примеру, не имеют права смещать генерального директора, плохо исполняющего свои обязанности. Поскольку фидуциарная и юридическая ответственность консультативных советов намного ниже по сравнению с ответственностью советов директоров, люди с большей охотой дают согласие на участие в нем за меньшее вознаграждение. Более того, компании не обязаны приобретать страховку для директоров и должностных лиц, входящих в консультативные советы, что делает последние более привлекательными с финансовой точки зрения. Польза консультативных советов очевидна, когда у владельцев возникает потребность в профессиональных знаниях, которыми не обладает ни один из партнеров. Они также содействуют налаживанию деловых контактов. В зависимости от профессиональной репутации членов совета, они повышают степень доверия к компании, хотя и не придают ей финансовой солидности, как совет директоров.

Часть III Внутренняя сторона партнерства

Глава 8 Стили руководства и совместная работа

Те черты, что ранее в нем привлекали, в мгновение ока стали казаться отталкивающими[44].

Тодд Пурдум, New York Times, статья о бывшем президенте Билле Клинтоне

«Одно из главных условий успешного сотрудничества – не зацикливаться на чужих причудах» – так Артур Скалли ответил на мой вопрос о секрете хороших отношений с партнерами. Этот урок Скалли усвоил, пока шел вверх по карьерной лестнице в J. P. Morgan. По словам Скалли, урок, преподнесенный корпоративной Америкой, пришелся весьма кстати, когда он обзавелся двумя партнерами. Ими стали два его брата Джон и Дэвид, которые обучались искусству сотрудничества в PepsiCo и Apple Computer (Джон) и в H. J. Heinz (Дэвид). Три брата стали партнерами в венчурной нью-йоркской компании.

Мы подходим друг другу?

Прежде чем принять окончательное решение, потенциальные партнеры должны как можно лучше узнать друг друга, вне зависимости от давности и близости знакомства. Исследования показывают, что люди нередко ошибаются в том, насколько хорошо они знают других[45], и что некоторые «склонны пребывать в заблуждении». Партнерам рекомендуется сперва внести ясность, посмотреть на ситуацию свежим взглядом и определить свои поведенческие стили. И только потом приступать к совместной работе.

Ни для кого не секрет, что некоторые личности не подходят друг другу. «С самого начала это был странный союз[46], – написал журналист из Washington Post, – старомодный застройщик и современная спортивная звезда рекламы, Эйб Поллин и Майкл Джордан. Два владельца баскетбольного клуба Washington Wizards, которых разделяла сорокалетняя разница в возрасте и еще большая разница в стиле управления, походили на Lincoln Town Car и Aston Martin, соперничающих за место на парковке». Конец их партнерства, пришедшийся на весну 2003 года, можно сравнить с ядерным взрывом. Поллин, владевший контрольным пакетом акций, заявил, что слава Джордана осталась в далеком прошлом, в то время как Тед Леонсис, миноритарный владелец клуба, благодаря которому Джордан стал партнером, беспомощно взирал на происходящее. По словам очевидцев, буквально за секунды разразились такие крики и ругань, что просто удивительно, как дело не дошло до драки. Разумеется, не о таком финале мечтали будущие партнеры. Поначалу Поллин пел Джордану дифирамбы: «Он прямолинейный, честный, порядочный, чудесный человек, за короткое время я очень хорошо его узнал». Возможно, в Джордане он видел свое отражение.

Но какими бы разными ни были эти два человека, пропасть между ними проложили не отличия, а сходства. Оба отличались стремлением к главенству и соперничеству. Но если соединить в одном партнерстве двух людей с тягой к доминированию, рано или поздно начинают летать искры.

После увольнения Джордана последовали формальные объяснения о «расхождениях в трудовой этике» и «различных взглядах на перспективы команды», призванные скрыть истинные причины. По большому счету, совершенно не важно, что Джордан оставил административную работу, натянул форму, собирал толпы зрителей и превратил убыточную команду в доходную. Ничто не могло примирить Поллина со стилем поведения Джордана. А предложенные Поллином $10 млн отступных не смогли излечить антипатию Джордана к Поллину.

С помощью поведенческих стилей можно описывать людей или их характеры.