Пазловая философия. Цели – что, как и почему

Из иностранных авторов мне ближе всего подход GTD (Get Things Done) Дэвида Аллена отлично описанный в книге «Как привести дела в порядок».

https://ru.wikipedia.org/wiki/Getting_Things_Done

Матрица Эйзенхауэра очень мне нравится, когда встает вопрос о приоритизации целей.

Не буду вдаваться в детали тайм-менеджмента, но суть всех подходов заключается в следующем: заниматься нужно важными делами.

Срочные, но неважные дела лучше перепоручать, но если делегировать некому, то обязательно уделять им время в своем расписании.

Важные и срочные дела – это дела с высшим приоритетом. Как правило эти дела появляются, когда мы затягиваем с выполнением важных, но несрочных или срочных, но неважных дел. Если верно расставлять приоритеты, по важные и срочные дела появляться будут очень редко.

Неважное и несрочное первое время можно вообще игнорировать, но учитывать очень рекомендую все цели.

Хочу отметить, что не все цели можно и нужно достигать за один приём, поскольку в процессе их реализации возможно требуется дождаться результатов от других людей. Другими словами, некоторые цели можно назвать проектами, которые затем разбиваются на задачи, которые в свою очередь разбиваются на дела, или шаги.

Как пример: большая цель – огромна как слон, и её не достигнуть за час, за день. Слона за раз съесть не получится, но если из него сделать много стейков и проявить должное упорство, то через некоторое время слон будет съеден.

Теперь о том, что нужно сделать.

– Нужно выбрать для себя инструмент, в котором перечислить все имеющиеся цели. Лучше всего использовать электронные инструменты, например: Microsoft Project или MLO (My Life Organized). Бумажные или электронные стикеры тоже можно использовать, но мне самому они не понравились: то стикер упадёт, то информация на него не вместится.

– Создать реестр всех целей, а если для цели уже известны сроки, то указать и их. Если сроки достижения цели не были установлены, то нужно это сделать.

– Определить уровень приоритета цели, т.е. цели нужно для себя ранжировать по значимости: высокий, средний или низкий.

Цели высокого уровня – те, которые серьезно отражаются на твоём качестве жизни. К таким целям я отношу: здоровье, поскольку без здоровья всё остальное теряет свою актуальность; поиски / поддержание функционирования и источника дохода, необходимого для выживания – это может быть работа или бизнес; отношения с близкими – третий важнейший кит, поскольку они олицетворяют собой твой план «Б», твой тыл и твоя опора в сложное, да и в обычное время.

Цели среднего уровня – те цели, которые двигают тебя к твоему лучшему сегодня или завтра. К этим целям можно отнести покупку нового, еще более комфортного, жилья или изучение иностранного языка, если это не является для тебя необходимостью в настоящий момент.

Цели нижнего уровня – это твои «хотелки». Примерами могут быть покупка себе второго автомобиля или десятых кроссовок, или ещё чего-либо, без чего ты сможешь прожить хорошо без снижения качества твоей жизни.

Градаций может быть больше, но три считаю минимально достаточным.

С моей точки зрения, чем проще модель, тем легче её понять и начать использовать, а далее уже можно совершенствовать под себя.

В результате мы имеем реестр целей, сроки выполнения этих целей и их приоритетный уровень.

Далее применим закон Парето – 20% клиентов приносят 80% прибыли, и 80% клиентов приносят 20% прибыли. Этот универсальный закон работает не только в экономике. Этот принцип подходит и в нашем случае: 20% целей при их достижении приносят нам 80% удовлетворённости, денег и тому подобного, а остальные 80% целей приносят нам лишь 20%.

Особенно на первое время я предлагаю забыть о 80% целей.

Я пробовал ловить все яйца, как волк из электронной игры «Ну, погоди!», но понял, что кроме разочарования это ничего не приносит. Очень много суеты и очень немного толку.

Если пример про волка непонятен, то приведу реальный пример в цифрах.

В табачной компании, в которой я работал, очень упорно боролись с проблемой «Out Of Stock» (OOS) – когда на складе нет товарного запаса для отгрузки покупателям. Руководство компании очень строго контролировало эту ситуацию. Компания быстро развивалась, объемы продаж росли, география покрытия расширялась, а вслед за всем этим повышался уровень OOS. Логистика билась над тем, чтобы перемещать товары со склада на склад, чтобы решить проблему OOS, и так продолжалось до тех пор, пока не посчитали, во сколько это обходится компании. Цифра меня впечатлила, но здесь я приведу лишь пропорцию: чтобы обеспечить 100% наличия товара на всех складах, нужно в 4 раза больше товара по сравнению с его количеством при уровне наличия 96%.

Другими словами, чтобы закрыть 4% дефицита товара, нам нужно увеличить уровень замороженных в товаре денег в 4 раза, и это без учёта складских площадей и оплаты их аренды… В деньгах это составляло несколько десятков миллиардов рублей.