Переговоры, которые работают. 12 стратегий, которые помогут вам получить больше в любой ситуации

Вот интересный пример того, что быть правым не всегда значит достигать своих целей. В 1993 году загорелась фабрика компании Malden Mills Industries, находившаяся неподалеку от Бостона и производившая известную искусственную ткань полартек. Пожар нанес ущерб в 400 миллионов долларов. Генеральный директор компании Аарон Фойерштайн сохранил все рабочие места и выплачивал членам профсоюза полную зарплату в течение двух лет, до тех пор, пока здание фабрики не было восстановлено. В те времена свирепствовала безработица, и потому Фойерштайн стал национальным героем. Он даже появился на обложке журнала Time.

Однако в компании беспокоились по поводу того, что федеральное правительство может оштрафовать их за нарушение правил пожарной безопасности. Федеральные следователи планировали допросить членов двух бригад пожарных: бригады, приписанной к заводу, и городской бригады.

Заводская бригада пожарных прибыла на место сразу после возгорания, но не смогла самостоятельно справиться с огнем из-за ограниченности своих ресурсов. Городская пожарная бригада прибыла на фабрику спустя 20 минут, когда с огнем уже ничего нельзя было поделать. В итоге пожарные городской бригады потушили огонь, однако здание фабрики было разрушено.

По словам Джеффа Боумана, тогдашнего кризисного координатора и директора по маркетингу компании Malden Mills, заводская бригада была «в бешенстве», пожарные винили во всем городской отдел пожаротушения. В то время я консультировал эту компанию и помогал Боуману. Мы вдвоем при помощи веских доводов убедили Фойерштайна запретить его пожарным критиковать городских пожарных. Мы объяснили, что обвинение городского управления пожарного надзора не соответствовало основной цели компании – убедить федеральное правительство в том, что в пожаре не было вины компании.

Цель компании не состояла в том, чтобы доказывать свою правоту. Цели компании заключались в том, чтобы избежать уплаты крупного штрафа и сохранить свою прекрасную репутацию. Фойерштайн особенно переживал по поводу того, что страдает его собственная репутация. Обвинение в адрес городских пожарных только настроит их враждебно и лишь запутает и без того не до конца ясную ситуацию.

«Лучше не лгите, – сказал я ему. – И конечно же, ваши пожарные могут сказать, что другая бригада прибыла на место через 20 минут потому, что их база расположена далеко. Возможно, в будущем придется перенести ее поближе к заводу. Кроме того, городские пожарные обучали ваших, и ведь именно городские пожарные потушили огонь».

И хотя все это звучало разумно, можете себе представить, как тяжело было убедить заводских пожарных отказаться от обвинений. Они хотели открыто доказать свою правоту. Однако в итоге генеральный директор убедил их. Заводская пожарная бригада подготовила тактичный открытый ответ, такой ответ, какому следователи поверили.

Фабрике не пришлось платить штраф во многом благодаря содействию городского управления пожарного надзора. «Компания не выстояла бы без их помощи», – признался позднее Боуман. С тех пор он уволился и ныне работает исполнительным директором компании – изготовителя военной формы Massif в Эшленде. Компании Malden Mills удалось тогда выжить потому, что она сфокусировалась на своих целях, а не на том, кто был прав.

Каждый прием, описанный в этой главе, действует незаметно. Для использования каждого из них необходимы лишь незначительные изменения в том, что вы говорите во время переговоров. Вам не обязательно использовать все эти приемы сразу. Попробуйте один или два, потренируйтесь. Обретите некоторую уверенность – и получите результат. Затем переходите к следующему приему.

И не забывайте бессмертные слова, которые могли бы стать лейтмотивом всей этой главы и которые произнес доктор Годбоул в книге Эдварда Моргана Форстера «Поездка в Индию»:

«Никто не сможет ничего сказать другому,

пока другой не будет готов услышать это».

4. Жесткие переговорщики и стандарты

Один из моих студентов отправился вечером в McDonald’s, чтобы купить жареной картошки. На часах было без пяти одиннадцать. Картошка была уже влажной. Он попросил у кассира горячую картошку. Тот резко сказал в ответ: «Мы закрываемся через пять минут!» Студент спокойно подошел к концу прилавка, взял с него распечатанную копию гарантии свежести продуктов и вернулся к кассиру.

«Я же в McDonald’s, верно?» – спросил он. Кассир что-то утвердительно промычал. «Так, – продолжал студент, – согласно вашей гарантии, пища здесь абсолютно свежая во все те часы, что вы работаете». Он указал на ту часть гарантии, в которой давались обещания того, что посетители вправе ожидать «безукоризненного качества» картошки фри.

«Разве ваше заведение открыто не до одиннадцати часов вечера? – спросил студент. – Здесь не говорится о том, что действие гарантии качества истекает за пять минут до окончания рабочего времени».

Получил ли студент свежую картошку? Да.