Переговоры об откате

1) уровень коррумпированности организации-клиента. Если в организации берут на всех уровнях, то слух об этом обязательно «ходит» по рынку. Поэтому подобную информацию можно получить у знакомых из других организаций, работающих в данной отрасли;

2) сотрудничество с конкурентом, который использует откаты для продвижения своей продукции. Хотя сам факт сотрудничества с конкурентом-«откатодателем» не означает, что все решается только при помощи отката;

3) статус и должность лица, принимающего решения (ЛПР). Понятно, что собственнику откаты не нужны. Как показывает практика, топ-менеджеры частных компаний (генеральные директора, коммерческие директора и др.) зачастую не нацелены на улучшение своего благосостояния за счет откатов со стороны поставщика. В основном откатами «балуются» руководители среднего звена и исполнители (специалисты). Правда, был случай, когда два собственника одной организации на переговорах с поставщиком торгового оборудования выторговали значительные скидки, потом один из них вернулся и сказал, что закупка состоится по базовой цене, если недополученную скидку поставщик выплатит ему наличными.

Для того чтобы спрогнозировать необходимость «личного стимулирования» ЛПР, необходимо собрать о нем определенную информацию, которая обычно заносится в его профиль. Благодаря ей также удается найти точки соприкосновения, снизить уровень недоверия и установить неформальные отношения. Мы адаптировали профиль лица, принимающего решения, созданный Харви Маккеем, для практического применения (см. приложение 1).

Само собой, подобный объем информации стоит собирать только при работе с ключевыми клиентами (клиентами категории А): овчинка должна стоить выделки. В большинстве случаев хватает «урезанного» варианта профиля.

Откат — это «черепаха», на которой стоят все «слоны» бизнеса!

Зачастую нужная информация (вся либо ее часть) находится в несистематизированном виде в голове менеджера по продажам. Однако только ее целенаправленное внесение в заранее сформированные карточки дает возможность для анализа и выявления «болевых» точек, на которых стоит акцентировать свое внимание в процессе дальнейшего взаимодействия с ЛПР. Информация об ЛПР должна быть отражена на карточке клиента, хранящейся в базе данных.

Для того чтобы начать сотрудничество с ключевым клиентом (клиентом категории А), приходится контактировать и выстраивать отношения с разными сотрудниками на различных уровнях организации. Обычно это лицо, принимающее решение, специалисты снабжения, бухгалтерия, юристы, пользователи и т. д. В теории продаж всех их называют «закупочным центром», иногда — «клиентским бутербродом». Для того чтобы продажа состоялась, необходимо «пройти» все слои этого «бутерброда», получив одобрение и поддержку многих его представителей (рис. 4). Возможно это лишь в том случае, если удалось разобраться в сложных взаимосвязях внутри организации, выяснить роли сотрудников в схеме закупки.

Первое, что нужно сделать, — это составить список всех сотрудников, которые имеют отношение к решению вопросов по поводу вашей продукции, с указанием должностей, и определить их роли в схеме закупки. Можно выделить пять основных ролей.

1. Лицо, принимающее решение (ЛПР). Находится на самом верху «клиентского бутерброда» и может принимать решение о начале сотрудничества — тогда обозначим его (ЛПР СОТР), либо о сроках выплаты денег за отгруженную продукцию (ЛПР $). В ряде организаций непросто бывает выявить ЛПР, установить с ним контакт, собрать информацию о том, как он будет принимать решение о закупке и каковы его интересы. И, как мы уже говорили выше, не всегда положительное решение ЛПР (даже если он не собственник) достигается при помощи «отката».

2. Центр влияния (ЦВ) может быть положительным (ЦВ+) и отрицательным (ЦВ-). Он либо находится в цепочке закупки (например, начальник службы снабжения, согласующий кандидатуру нового поставщика с коммерческим директором), либо вне нее (например, начальник цеха, который неудовлетворительно отзывается о качестве полученных материалов). Лицо становится центром влияния, когда предложение затрагивает его интересы. Если он видит в нем персональную выгоду и доверяет нам, он станет положительным ЦВ и будет нам помогать. Если он предполагает ущерб, он становится отрицательным ЦВ и будет блокировать любые наши попытки выйти на ЛПР и лоббировать свои интересы в организации. Как правило, центрами влияния являются руководители среднего звена (или специалисты по закупкам), которые в ряде случаев выдают себя за ЛПР, договариваются со всеми поставщиками об откатах и при любом раскладе не остаются без навара.