Переговоры. Полный курс

В нашей тактической игре мы делали акцент на двух пунктах (в табл. 4.4 это пункты В и J) в перечне потерь компании, чтобы повысить эти издержки в представлении владельцев Steaks R Us.

Пункт C («Предложение может быть не увеличено») я выбрал для специального воздействия с помощью постоянных заявлений о том, что их надежды на обратное вряд ли им помогут, так как любое сделанное мной изменение цены строго ограничено нашим финансовым анализом точки безубыточности. Мы должны были заронить в их головы следующую мысль: гораздо выше вероятность того, что никакого дальнейшего изменения цены не предполагается, а если оно и произойдет, то будет носить маргинальный характер. Это должно было привести к взвешенной оценке пункта С как одной из потерь компании и подразумевало, что наш главный ценовой барьер – это сумма в £350 000, ниже которой мы опуститься не можем.

Мы делали упор на пункт I («Нельзя продать как действующее предприятие»), подчеркивая, что другие ресторанные сети, которые мы смотрели, уже не были действующими предприятиями и, следовательно, только на одном этом основании можно было говорить об их покупке по более низкой цене. Что касается других проблем продавца, таких как давление со стороны банка, действия кредиторов и пр., то я решил, что будет не очень тактичным говорить об этом слишком много, исходя из того, что владельцы Steaks R Us прекрасно знали о своих проблемах и без нашего вмешательства в их внутренние дела. Опять же мы планировали усилить ощущение угрозы, связанной с потерями в результате отказа от нашего предложения, концентрируя внимание на тех пунктах, на которые мы могли повлиять. А пункты, не подвластные нашему влиянию, – кредиторы, закрытие ресторанов, аннулирование личных ценных бумаг – должны были воздействовать на решимость наших оппонентов помимо переговоров.

Если говорить о потерях от согласия на наше предложение, то я посчитал, что мы можем открыто повлиять только на два пункта, касающиеся перспективы получить более выгодное предложение от кого-то другого и предполагаемой утраты престижа, которую они могли ощутить, снизив цену с £500 000 до £340 500. Дело в том, что пункты 1 («Предложение значительно ниже того, что они требуют»), 3 («Некоторые кредиторы не получают положенные выплаты») и 5 («Непокрытые убытки») не являлись теми факторами, о которых мне хотелось бы им напоминать.

В конце концов они раскрыли мне, что мешало им принять наше предложение. Дело в том, что после заключения сделки на наших условиях у них оставался неоплаченный долг в размере £22 500 перед компанией, занимающейся холодильным оборудованием, которая угрожала в случае неуплаты забрать холодильники обратно. Если бы они это сделали, то моему клиенту пришлось бы покупать новые (что обошлось бы ему в £30 000).

В качестве альтернативы мы могли заключить сделку с этим кредитором, что мы и сделали частным образом, договорившись о том, что выплатим ему £20 000 в течение двух лет. Это избавило продавца от одной из потерь, связанных с согласием на предлагаемую нами сделку, и к тому же еще больше укрепило наше ценовое предложение.

Вероятность того, что мой клиент сделает более выгодное предложение, также была опровергнута с помощью тех же самых утверждений, которые я использовал в случае с потерями от отказа. Это служит иллюстрацией того, что одни и те же утверждения могут действовать одновременно для потерь, находящихся по обе стороны линии.

Решить проблему утраты престижа гораздо сложнее, и сделать это можно только неявно. Прежде всего, я вообще никогда не упоминал ни первоначальное требование продавца в размере £500 000 (не говоря уже о £700 000), ни любые другие цифры, которые он озвучивал на пути к сумме в £450 000.

Совершенно бессмысленное занятие для переговорщика – хотя я наблюдаю такое очень часто – насмехаться над изменением позиции человека или критиковать его за первоначальную «оторванность от реальности». Это только создает проблему «утраты престижа» или усугубляет ее. Однако я считал возможным сказать нашим оппонентам, что мы предлагаем заплатить им «более чем достаточно» в сравнении с другими ресторанными сетями только по той причине, что они прекрасно вели торговлю, создали очень хорошую внутреннюю обстановку, а также из-за статуса Steaks R Us. Я также отметил, что все это служит свидетельством той большой работы, которую они проделали, чтобы сделать предложение о покупке их ресторанов столь привлекательным.

Это довольно упрощенный пример сделки с низкой стоимостью, однако он дает представление о том, что происходит в процессе подготовки к переговорам. Конечно же, такая оценка силы приблизительна и субъективна. Она не может быть абсолютно точной по определению. Однако лучше сделать ее самому, чем прибегать к помощи пресловутого «черного ящика». В этом случае «непрозрачный» ящик типа того, который предлагает Аткинсон, может принести гораздо больше пользы.