Переговоры с дельфинами

Мало-помалу на смену продажам как таковым пришло управление и обучение продажам. Пригодились и навыки работы с информацией. Преподавание стало основной профессией, и я обнаружил себя в роли внутреннего тренера с первым собственным тренингом «Продажи в торговом зале». Я вел его одновременно в двух странах по 4–5 раз в неделю. Мог бы вести, даже не приходя в сознание! Медленно, очень медленно расширялся диапазон программ, формировалась сфера интересов в активном обучении: сложные переговоры и стратегии изменений. Пришлось поучиться у британцев технике социодрамы и работе с группами. У немцев – организационной и личной терапии и работе с семейными системами. У профессора Мориса Швайцера из Гарварда – техникам интегративных переговоров. У Билла Стейплза – ведению стратегических сессий и техникам фасилитации. Все эти новшества были совсем не актуальны для моих работодателей, и в конце концов я ушел на вольные хлеба. В 2004 году был создан тренинговый центр Maxtraining, состоявший, как обычно, из меня одного.

Прошло шесть лет. Я вел тренинги по переговорам, продажам и командным изменениям. Как правило, моими клиентами становились компании среднего бизнеса, продающие самые различные товары и услуги. С их специалистами я быстро находил общий язык. Как убеждать клиента, какие проблемы могут возникнуть в процессе роста, как выйти из зоны конфликта… Руководители, продажники, закупщики… Постепенно сложился и мой собственный подход – еще не система, но именно подход к переговорам. Хорошим подспорьем был еще один сегмент деятельности – работа наемным переговорщиком. Это заставляло вникать в проблематику, готовиться вместе с командой клиента и непосредственно участвовать в переговорах. А потом – анализ. Что-то вроде «играющего тренера», я до сих пор иногда так работаю.

Словом, все шло превосходно, и даже кризис 2008 года, уничтоживший значительную часть отечественного консалтингового рынка, практически не затронул мой Maxtraining. И вдруг…

Эти чертовы дельфины!

Я ничего не понимал. Несколько человек сидели на моей программе, играли в игры, задавали вопросы и переговаривались. Но тут была проблема – они обменивались мнениями и задавали вопросы, а я не понимал большую часть того, что они говорили. «Прости, но у нас в одиннадцать митинг». Какой митинг, зачем им митинговать в рабочее время?! «Мы заапрувили задачу, а они не камитятся…»

Сегодня, после десяти лет практически ежедневного общения с представителями IT-индустрии я освоил их сленг и могу понять, о чем речь. Но в тот день это была просто катастрофа. Темп общения был слишком медленным для них. Они не понимали элементарных задач, а у меня не было навыка объяснять «простые» на первый взгляд вещи взрослым умным людям. А в том, что они умные, не было ни малейших сомнений. Даже по их вопросам было понятно – с логикой у них все в порядке. При этом их совершенно не волновало, как я отреагирую на критику. Никто не пытался смягчить отдельные выражения несогласия или непонимания. А остальные просто пребывали «в отключке», уткнувшись в ноутбуки. Все попытки выработать общие правила, воззвать к дисциплине или как-то договориться натыкались на удивленное: «Но у меня релиз, мне некогда заниматься фигней».

В общем, первый день тренинга по командообразованию в моей первой IT-компании выглядел тотальным провалом.

Именно тогда у меня возникла метафора, которая до сих пор определяет мой подход к переговорам в IT-индустрии. Передо мной была стая дельфинов. Очень умных, изящно владеющих логикой, общающихся на непонятном языке, любящих играть, но абсолютно неспособных сосредоточиться на чем-то таком, что их не интересует. В этих случаях они просто уплывали. Весь мой опыт работал ровно до тех пор, пока им было интересно. Если нет – эти дельфины с лэптопами моментально с комфортом располагались на дне и переставали меня замечать.

Выводы

• Они действительно другие. И ценны они потому, что другие.

• Им все равно, что вы чувствуете, до тех пор, пока вы не стали им интересны или полезны. Вообще-то это относится ко всем людям, хотя обычные люди это скрывают. Но не дельфины. Если вы говорите долго и не по делу – вас прервут или вообще уплывут.

• Порог входа в переговоры в IT-индустрии четкий, жесткий и быстрый. Если у вас нет навыка мгновенно формулировать важность и преимущества своего предложения – срочно вырабатывайте его. Здесь пятичасовая презентация возможна только в одном случае – вы невообразимо статусный человек, и на вас вынуждены смотреть. Не слушать, а смотреть. И то одним глазом, второй будет в смартфоне.

• Им либо интересно, и тогда они будут играть до упаду, либо не интересно. И тогда обязательно найдется способ вас проигнорировать.